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从来就没有什么救世主|从来就没有什么救世主——传统出版必须在坚守与变革中前行

NO.1 从来就没有什么救世主——传统出版必须在坚守与变革中前行

2014年北京国际图书博览会开卷社长论坛演讲

从来就没有什么救世主

——传统出版必须在坚守与变革中前行

(以清华为例)

2014.08

在新技术快速发展的形势下,传统出版面临着史无前例的挑战与压力。

然而,事物总是辨证的。看电影,虽然手机携带方便,然而,人们还是喜欢在电视机、电影院观看,濒临灭亡的传统电影,借助新技术又得以复活,重新获得了票房价值;旅游,可以乘坐飞机火车出行,也可以自驾出游,同样也可以做背包客,并没有因为有了飞机、高铁,人们就不再出现徒步的方式出游了。出版也一样,传统出版依然有着自己的发展空间和发展机遇,就看我们如何利用、如何抓住机遇。

我很赞同中国版协副理事长、韬奋基金会理事长聂震宁的分析:图书出版业整体持续向好,这在移动互联网发展迅猛、数字化阅读进一步普及、信息传播与获取方式深刻改变的态势下,尤其难能可贵。图书出版显示了一定的稳定性、独特性和市场发展空间,出版人应当增强发展的信心。随着全民阅读的推广,在国家层面上的对全民阅读立法,阅读率的提升是必然的,在这样的大背景下,图书出版将会继续朝着利好的趋势发展。

下面我讲三个方面,其实这也是老生常谈,关键是你是否坚持坚守,怎样坚持坚守。前者是一种理念,必须懂得坚持坚守;后者是一种能力,怎样去坚守。坚持坚守,不等于拒绝新的东西,坚守中有变革,有借鉴,有创新。我以清华为例,谈谈自己的看法,请各位批评指正。

一、首抓发展模式,合理制定战略

大社名社,同样有一个寻找合适的发展模式,模式没有最好的,只有最合适的。在合适的发展模式下去制定合理的战略规划。

发展模式

1、 发展目标:内涵发展 自我裂变的集团化道路

清华大学出版社在“十二五”发展规划中,提出了这样的发展目标,走内涵发展、自我裂变的集团化道路,至今,已经初具集团模型(见我们的组织架构),在即将制定的“十三五”发展规划中,我们领导班子已经达成共式,在内涵发展、自我壮大的基础上,联合兼并一些出版机构,组建清华出版传媒集团,并根据发展需要和新业务的发展,决定采取相适应的融资手段,加快发展的步子。我们以为,必须先有目标、目的,然后才去考虑融资手段,我们不赞成没有目的地先把钱圈来再说。融资不是目的,只是一种手段,上市也只是融资的手段之一。应该说,我们目前并不缺钱,我们缺的是人才、缺的是创新的理念、缺的是创新的管理机制,这正是我们在“十三五”期间组建集团道路上首先要解决的问题。

我们的集团架构在主营业务上是:图书出版、期刊出版、数字出版。我们期刊出版中心已经有17份刊物,有的刊物在国内乃至国际已经产生了广泛的影响。《纳米研究》影响因子已经达到7.392,还有《陶瓷研究》《模拟建筑》《计算机教育》等一批刊物,正在迅速发展。

2、 发展方式:“一体两翼”:传统出版与数字出版平行推进

在发展壮大传统出版、快速发展期刊出版的基础上,我们在“十二五”起始阶段,就制定了数字出版的发展规划,在建立“文泉书局”网的基础上,我们意识到今天的出版传播,已经从内容为王发展到了信息服务为王的阶段,因此,我们很早就开始了“智学苑”平台的建设,也就是MOOCS(慕课),每年投入数百万,今天看来,我们这个规划与投入是具有前瞻意义的,因为已经产生了积极的效果,我们抓住了发展的先机。

3、发展手段:规模与品牌“两手抓”

清华,是一个很具影响力的品牌,我们必须用好这样的品牌。记得我在到任后第一次在全体编辑大会上的讲话,就强调了规模与品牌的问题,我说,清华社不能没有规模,同时,清华社更不能没有品牌。我在讲话开宗明义就这样说:我们的出版规模,从销售的数量到出版物的多种媒介形态;我们的出版质量,从选题的内容质量到编辑加工质量,从装帧印制质量到服务市场、服务读者的质量,我们都必须对得起“清华”这个牌子。我曾经在多个场合向与我们谈判的对方说过这样的话:在质量问题上你们尽管可以放心,我们清华出版人丢不起这个脸。

我强调说:这两个问题我们明确了、记住了,我们的规划才可能实现,这个是我们在制定规划或者计划的基础,任何时候都不能忘记。

战略规划

1、依托清华学科优势,创新强势品牌

全面规划坚守制高点(传承理念、发挥优势、创新开发)

我们依托清华的学科优势,制定全面战略规划,在计算机、经管这些优势领域,发挥品牌引领力,进一步创新开发。比如在计算机领域,我们除了在教材、学术专著和引进国外先进成果的基础上,开发市场零售产品。我提出了要“上看下看”“左看右看(东张西望)”的创新开发理念。因为计算机已经达到了一定的饱和状态,如何拓宽开发新的市场确实有一定的难度,我提出了上看下看,上看就是要抓最新最前沿的,要关注和研究发展动态和最新进展,把最前沿的成果物化出版,也许是小众,也许要赔本,那也得做;下看就是要关注实际应用、实际操作的,这个是大众,必须关注,创新,参与竞争;左看右看,也就是东张西望,要关注边缘学科、交叉学科,今天的时代,学科在发展,多学科交叉发展,相互影响、相互渗透已经成为规律,我们必须去关注,去研究,才能拓宽我们的视野,开阔我们的思路。只有这样,我们的强势品牌才能始终立于不败之地,才能巩固它在这个领域的地位。

2、教育、专业、大众三大板块整体规划

——教材、大众读物、学术专著三大块,要有各自合适的发展规划。

我们是教育为主业的出版社,教材自然是我们的主营业务,同时我们也注重了大众读物的出版。一个出版社,要在图书市场上产生影响力,大众读物的出版是必须得到重视和发展的,因此我们根据学校的“十二五”规划中的“文科要突破”的规划,努力打造“人文出版重镇”。首先,坚持精品战略,出版与清华大学品牌相匹配的高品质的人文社科类图书,努力通过高品位的图书引导人们的文化消费,满足人们的阅读需求。比如,2011年出版的《“输”在起跑线上的哈佛男孩》给当今的应试教育带来了反思,同时也呼唤了“男孩教育”,受到了读者的喜爱。其次,采取板块创新战略,如《圈子圈套1》开创了白领职场小说(https://book.51jianli.com)的先河,《“输”在起跑线上的哈佛男孩》引领了新领域“家教+励志跨界书”,随后,我们又推出了于智博的《真实哈佛MBA》,强化了这一领域的品牌。近两年,我们还开始涉足文学创作领域,如畅销书作家张小砚的〈山寨〉,还有《红发安妮》《梁山政治》等一批优秀的文学作品。科普作品更是成了我们一个发展很快的板块。

建设重大出版工程,打造学术精品是我们清华社的责任和义务。清华大学出版社历来重视重大出版项目的示范带动作用。这两年,清华社继续出版了一批入选重大出版项目的精品力作。比如,国家科学技术学术著作出版基金资助的《基于随机博弈模型的网络安全分析与评价》、《MicrosystemsandNanotechnology》、《混沌信号与信息处理》、《结构陶瓷》、《道路网短时交通需求预测理论、方法及应用》等著作,于2011年出版。2011年,《物权:规范与学说——以中国物权法的解释论为中心》(上下册)、《硫化矿浮选电化学(英文版)》、《仿人机器人理论与技术》等著作入选第三届“三个一百”原创图书出版工程。其中,《物权:规范与学说——以中国物权法的解释论为中心(上下册)》荣获第三届“中国出版政府奖图书奖”。入选“十一五”国家重点出版项目并获得国家出版基金资助的《服饰中华:中华服饰七千年》,于2011年出版。这部巨著为迄今出版的中国服饰艺术史类书籍中内容最全面、图片最丰富、编排最科学的学术巨著。

3、打好教育牌,锻造完整产业链

建立完整的大教育产业链,高端、研究生、本科、职业教育、义务制教育一直到少儿,建立完整的产业链。

我们作为一个以教育出版为主业的教育类出版大社,打的是大教育的牌,因此我们制定了我们的发展规划是锻造完整的产业链,除了高端学术、研究生、本科生、高职高专、中小学以外,在前年并购纸飞机、去年成立少儿事业部的基础上,今年我们正式组建少儿分社,虽然我们在少儿领域起步晚,但是我们提出我们的起点要高,知识、品格、自我成长是我们的理念;圆清华梦,娃娃从这里起步,是我们的目标。我们将发扬我们清华的优势,在一个高的起点上介入少儿出版领域,从而建立起一个完整的教育产品产业链。

优化结构

1、突出强势板块 形成特色产品群——引领

如前所述,计算机、经管是我们的强势板块,我们在如何形成特色产品群上做文章,以充分发挥在这些领域的引领作用。

对于计算机与信息教材板块,我们坚持满足教学需要,促进教学发展的理念,不断巩固竞争力,坚持教材出版研究先行的策划理念。先后出版了《高等学校计算机科学与技术专业公共核心知识体系与课程》、《高等学校计算机科学与技术专业实践教学体系与规范》、《中国信息系统学科课程体系2011》、《中国软件工程学科教程》、《电子信息学科基础教程》、《高等学校网络工程专业培养方案》等一批课程体系研究报告,这些教程的出版对我国信息类专业教学改革的发展起到了积极的引领推动作用。2013年的重点教材包括张尧学《计算机操作系统教程(第4版)》、郑学坚《微型计算机原理及应用(第四版)》、李春葆《数据结构教程(第4版)》、王爱英《计算机组成与结构(第5版)》、章毓晋《图像工程(第3版)》、程佩青《数字信号处理教程(第四版)》、蒋宗礼《形式语言与自动机理论(第3版)》、张海藩等《软件工程导论(第6版)》、吴功宜《计算机网络应用技术教程(第四版)》等。2013年的重点教材系列包括“中国高等院校信息系统学科课程体系(CIS2011)规划教材”、“新一代高等学校电子商务实践与创新系列规划教材”、“普通高校物联网工程专业规划教材”、电子信息学科基础课程系列教材(普通高等教育“十一五”国家级规划教材)等,形成了我们在计算机领域的品牌产品群。

经管也是我们的一个强势板块,2013年推出了一系列重点教材,新版的经典教材《运筹学(第四版)》、《管理信息系统(第6版)》和《经济学原理(第4版)》(格雷戈里•曼昆)等,充分发挥了在这个领域的引领作用。

2、占领制高点 抓住优势板块——基础

理工、学术出版

在优势板块,我们强调占领制高点,夯实基础。比如在理工领域,我们依托清华大学的学科优势,抓住优势板块,进一步丰富理工类教材体系。2013年,清华版理工类教材的体系进一步丰富,重点建设的有《清华大学机械设计基础系列课程教材》、《清华大学机械工程及其自动化系列教材》、《清华大学基础工业训练系列教材》、《院士科普书系——农家书屋精选本》、《汽车典藏系列》等,重点图书有《机械制图(第3版)机类、近机类》、《机械制图(第6版)》等,还加强了科普图书的出版,比如《想当厨子的生物学家是个好黑客》、《理科生的人生设计指南》、《过日子要有技术含量》等。其中,张三慧编著的《大学物理学(第三版)》是累计销量超过100万套(500万册)的经典教材,集科学性、先进性、实践性、趣味性、民族性于一体的研究型教材;全新改版,与时代同步,文笔流畅。今年,全国第一套“应用统计工程前沿丛书”和“清华大学动力学与控制丛书”又入选了国家“十二五”出版规划增补项目。

3、争取话语权 加强弱势板块——拓宽

外语、社科、少儿

外语领域,前几年我们发展速度比较慢,所以我们重点在巩固并开拓大学外语教材的前沿地位在大学外语教育领域,清华大学出版社深化以《新时代交互英语》为核心的数字化出版,带动其他数字化品种的发展;在继续保持与国际合作伙伴合作的同时,进一步寻求更多与其他国内外出版机构合作的机会。2013年,新修订了《新时代交互英语》、《博采英语》、《英语互译实践与技巧》等,重点推出《清华英语自然拼读乐园》是是根据儿童语言水平与特点,使孩子通过读故事、分享故事、歌曲、童谣等活动及多种练习形式,学习听说读写4种语言技能,让孩子进入快乐英语学习殿堂!

文科板块争取实现新突破。清华大学在“十二五”规划中提出了“促进文科突破”的目标,因此,清华大学出版社瞄准了文科出版领域,制定了文科图书谋求突破的规划。2013年除了推出一系列重点教材,新版的经典教材《运筹学(第四版)》、《管理信息系统(第6版)》和《经济学原理(第4版)》(格雷戈里•曼昆)等。此外,还有一系列社科和学术畅销书,如《多少事欲说还休-杨雨评讲李清照》、《破晓》、《还有多久-金融危机的前世今生》、《狮之魂》、《曼德拉传——光辉岁月》等。

对建筑、艺术、医学、法律等与学校学科优势不相匹配的板块,我们制定了重点发展的规划,取得了明显的效果。少儿板块的介入,强调高起点、高品位,强调特色、积淀,不跟风。加强新板块和弱势板块的建设,进一步拓宽我们的出版领域,我们始终注意了争取话语权的问题。

大社有这个条件和基础,全面长足发展是它的一种历史的使命与责任。

对于中小型出版社,我需要特别指出不能采用这样的发展模式。长期以来,我始终坚持中小型出版社必须走专业化道路,在某些领域做深做透,做出特色品牌,形成特色品牌产品群,以不可替代作为自己追求的目标,才能在激烈的市场竞争中有自己的一席之地。

为此,我们必须要做到“三定”:

定位(不管大小,都有定位问题,是怎么发展、发展的道路问题)

定向(是发展的方向问题,出版社与编辑个体发展的目标问题)

定心(沉下心来,潜心去做,有所为有所不为)

二、重视品牌效应 重力建设产品群

上市融资实现低成本扩张固然是我国出版产业加快发展的重要路径,但是从图书出版的规律来看,图书出版扩张更重要的条件是内容创新、产品创新和经营创新。

抓发展高起点——要话语权

清华的计算机(抓标准、大纲建设)

如职业教育出版,职业教育在教育的层次上它不具优势,因此它尤其需要研究,去不断提升理念和层次。我们的职业教育出版就不是局限在一套教材的出版上。我们秉承了“职业教育,研究先导”的理念,组织院校学科带头人对高职高专各专业进行系统化课题研究,目标是为职业教育各领域提供整体化解决方案,在此基础上进行教材编写出版。

又如:2011(www.51jianli.com]年,国务院学位委员会将艺术学增列为第十三学科门类,设计学成为一级学科。设计学学科升级有其深刻的现实意义,它反映了国家对文化产业和创新发展的高度重视,是认识层面的一大进步,也是社会现实需求的集中反映。为此,我们与国务院学位委员会设计学学科评议组启动了“中国设计学学科教程研究”项目,以期确立设计学学科教育知识体系的框架,确定课程体系的基础及核心内容。经过长期的调研、酝酿、准备,经过多次的讨论、反复的斟酌与修改,《中国高等学校设计学学科教程》终于面世,我们作为出版社,为学科的建设和发展作出了我们的贡献。我们的目的不仅仅是出版几本教材。

理工、职业教育我们都提倡注重研究,别为了教材的出版而出版,而是提倡未了教材的出版而去研究,与第一线的院校教师一起去研究,去思考。有了居高临下的俯视式的观察,才能站得高,看得远,有长久的生命力,才能持续发展,这是我们的体会,是我们的出版理念。作为清华社,我们有这个条件,有这个平台,更重要的是我们有这个责任和义务去这样做。

所以,在教材出版中,我们不注重一城一池的得失。

教材出版有三种境界:零敲碎打、圈地、话语权

所以我们在进入少儿领域时会提出清华的少儿起点要高,要打清华的教育品牌,在图书市场上要呈现的是这是清华的少儿!

抓品牌产品群——业态聚集

一个板块,要形成特色,成为品牌,必须要注意业态聚集、要打造品牌产品群

——龙虾三吃

经管(教材、学术原创、引进外版)

建筑、艺术(教材、专著、文化读物)

抓质量“高大上”——精品目标

品牌的出现,是特色化发展的必然结果。能否可以这样说,专业化是特色化的基础,特色化是专业化的深入发展;而特色化对于品牌则是孕育产儿的母体,品牌的出现就是特色化发展的极致,是特色化的标志物。
努力多出一些文化精品,为我们的时代,为我的企业,也为我自己留下一些能够回味的文化产品,在自己的有生之年能够做出哪怕是一本两本“比人长寿的书”来,这也许就是现在所说的“精品力作”吧。在今天这样物欲横流的时代,我们的出版人更要坚守自己的职业道德,坚守自己的职业理想。

一个名社,她一定是由两个方面组成的,一个是名品,也就是好书,一个是名编辑,也就是好编辑。不管是集团还是单体社,没有了精品和名编辑,你的效益再好,利润再高,也不会被历史所记载的。任何一部出版史,一定是由名书、名编辑、名社写就的。

三、发挥传统优势,主动联姻新技术

1、新技术导致重新洗牌,要充分抓住机遇

时代的变化导致的重新洗牌,同样提供了新的机遇

大数据时代信息的充分利用

传统出版需要新技术,运用大数据进行选题调研和论证,运用新的管理系统加强对流程的监控管理,运用大数据对印量、营销、库存进行测算和监控。

数字出版,绝不是简单地将图书内容从纸介质转换成数字介质那么简单。她带来的变化和冲击确实是一次颠覆性的革命。出版平台日常工作,不再局限于一本本图书产品——调查具体图书产品的市场需求;联系作者,组织具体图书产品的编写和编辑工作;图书出版之后,围绕具体图书产品开展营销活动。出版平台从内容为王的产品型公司转型为信息服务为王的服务型公司之后,数据服务的特性,导致出版平台不再局限于具体细分领域考虑工作安排,而是从围绕客户工程实践需求的大格局出发,建设海量、全品种、跨专业和跨领域的知识资源库。出版平台的规划和生产组织,更偏重于“大项目制”下复杂的组织和管理。对市场信息调研、知识库生产组织和管理等,也将更精细、更严密。这确实直接打破了出版行业诞生以来的生产组织模式。

这是知识生产领域第一次真正意义上的社会化大生产。出版行业在信息技术高度发达的今天,才有了迈入科学生产、智能服务的技术基础,才有了步入社会化大生产的基本特征。我们应该抓住机遇,在重新洗牌的过程中掌握主动,取得先机,才有利于我们在新形势下的发展。

2、新技术为传统出版提供了新思路、新模式、新手段

——不必纠缠于谁存谁亡的问题

数字出版给我们带来的也不完全是冲击和蚕食,新技术的运用,也同时给我们传统出版带来了新的发展动力,无论是在信息、传播、营销还是在资源的维护、开发、整合上,都变得更加快捷,更加低成本,更加低碳化。只要我们抓住机遇,在做好内容提供商角色的基础上,利用新技术、新媒体,扩大我们传统出版的领域,拓宽我们的视野,就将会使传统出版焕发出新的生机。应该说,共生双赢才是我们目前对于数字出版的正确的态度。

拓宽发展思路——要有先进的出版理念,要有前瞻的眼光

目前,我国教育出版的数字化实践正处于传统出版与数字出版相结合的转型期。把握数字化教学的发展趋势、追求数字化教学产品形式和传播手段的创新、实现经营机制和增长方式的转变,是大学出版谋求长远发展的重要课题。清华大学出版社凭借丰富的教育资源,将数字出版工作定位为:突出高校教材和学术著作的出版特色,强化教育功能,力争办成在国内外有一定影响的教育出版平台。

近年来,清华大学出版社一直在加紧数字出版基础设施建设,2010年6月数字出版门户网站——文泉书局正式开通,2010年年底ERP管理系统上线,2013年数字教学平台“智学苑”投入使用。这三个系统的开通运行为“数字化”战略的推进提供了良好的技术支持和保障。

数字出版门户网站文泉书局在线提供我社及近20家合作出版社的数字图书、数字期刊,已发展成涵盖全国1700余所高校,40000多名会员教师的宣传推广网络平台。

数字教学平台“智学苑”是清华大学出版社向教育服务提供商转型的最新成果,平台基于MOOC +Classroom模式,将教材及其他各类教学资源进行碎片化,同时与课堂教学紧密结合,开发个性化的课程管理模块,实现教学资源的智能化和最大化共享。

调整选题思路——在出版形态上也可以运用“龙虾三吃”的原理、产业链与产业多元化的思路

图书与影视、文化产品,我们正在探索;

纸质、电子、网络、移动互联网;

文字、漫画、动画。

革新运作思路——不必老把传统与新技术老是放在对立的位置上,能否共赢、互惠互利。

利用大数据,我同意这样的说法,今天的时代,已经到了以作者为中心的传统出版模式向以用户需求,以读者需求为中心的新型数据服务业务模式转型,也就是内容为王向信息服务为王转型的时代。

在数据出版时代,出版业需要以读者为中心,围绕用户需求提供服务,而不是简单的产品。这个转型意义重大。

用户在工程实践中,会遇到各种问题。以我们的建筑板块为例,工程实践涉及到工程设计、规划,材料选取,报价;工程概预算与招投标;建筑与环境的关系;国家针对建筑设计与施工的标准、法律法规等。用户的需求千变万化,错综复杂,如果单纯以“图书产品”形态,就无法及时解决用户问题它需要多个领域的技术内容,也就是说无法通过一本书来解决所有的问题。在数据出版平台基础上,这些难题都不复存在。智能化的数据管理平台,可以根据用户需求,智能地针对用户需求检索和组合知识点和数据,快速解答用户问题。

数据出版平台日积月累地采集大专业下各个细分领域的全品种数据和知识点。这些信息进入知识库后,在非结构化信息管理技术支撑下,完全、完整地得到管理。当用户提出需求时,系统可以高效、准确、快速地向用户提供服务——这些服务包括了传统出版的图书产品。

学习运用新手段(慕课、宣传手段、视频、动画)

3、新技术时代要提供创新产品,更要创新服务

产品要创新,管理要创新,在新技术时代,更需要的是服务的创新,因为如前所说,我们已经进入了信息服务为王的时代,这是不言而喻的。

也是有几个问题需要明白:

(一)传统出版会被替代吗?这个时代,谁都会死,谁都可能死掉,问题是怎么死法?是凤凰涅磐还是变为灰烬的问题。

(二)发展数字出版到底追求什么?应该是有利于信息的传播与服务,不应该成为对政绩的追求。

(三)要看到这个现实:内容供应商、平台运营商、技术支持商三方博弈。但是,只要是需要传播的,信息内容永远是我们传播的目的,平台、技术那只是手段、载体而已。

(四)传统出版应该怎样面对:我们不应去拒绝新技术,而应该为我所用,新的平台、新的技术,谁都可以用,谁都可以利用新技术、新载体发展自己,相信传统出版、传统出版人一旦掌握了新技术、新平台,一定如虎添翼。

我们应该要以辨证务实的态度对待数字化出版。

归根求源,在新技术时代,最核心的问题是一个“人”的问题

时代需要好编辑,事业呼唤要有有理想追求的好编辑。这就给我们今天的出版业提出了新的要求:要求管理部门,关注人才培养,创造好的环境;要求出版人尤其是社长总编要带好团队,培养人才,留住人才;要求高校与出版业要紧密联系,培养出出版业急需的人才。

以上三个方面,都必须建立在人的基础上,也就是必须有一支过硬的人才队伍,因此,必须高度重视队伍建设。

首先是出版社的经营班子的建设。尤其是出版社的社长总编辑,经营班子,必须充分意识到人才队伍在企业发展中的决定性作用。清华社的实践充分证明了这一点。在10多年来我多次呼吁过,在去年这个时候,我再次写过文章分析了这个出版界的痼疾,特别是大学出版社的痼疾。因为,由于出版业的特殊性,一个出版社的领导班子,尤其是社长总编岗位的稳定与否,将直接影响到这个社能否持续发展的问题。大学出版社发展的实践早已证明,凡是主要领导岗位能够在较长时期得到稳定的出版社发展就迅速,就稳定,反之,就始终处于徘徊甚至大幅度下滑的处境。出版社由于它具有意识形态属性和文化企业属性的双重性,作为一个出版社的主要掌舵者,既要能够把握政治导向,在意识形态方面必须具有敏锐性,又要能够掌握市场规律,在经营管理方面具有经济头脑,而这样的要求对于一个长期在高校工作的干部或者学者是极其苛刻的。笔者一向认为,一个从出版系统外进入出版社的领导,要形成自己的思路并付诸实施直到见效得有一个相当长的过程,一届领导班子的经营管理思路要真正见效一般得4、5年左右的时间。而现在我们有的大学出版社的主要领导像走马灯似地换人,要是能够得到长足的发展那才一定是怪事!

队伍建设——抓编辑培养,团队精神,尤其是我们的社长与总编辑,因为我们都是过客

职业理想——出版人的三重境界:饭碗、职业、事业

职业精神——出版人成功的必备因素:激情

对新人的重视(招得进、留得住、带得出)

教育上强调因材施教,在用人问题上应该强调因才使用(人才没有最好的,只有最适合某个岗位的)

结束之际,我留下的一个话题就是,我们今天的出版人究竟应该为社会、为时代、为人民贡献些什么?

NO.2 谜语:从来就没有什么救世主(打一成语)

谜面从来就没有什么救世主
谜语类型打一成语
谜底自作解人

NO.3 为什么说没有洞察就没有创意

  创意总是不太可控,它不能像工业流水线上的产品,能按既定流程批量生产,批量复制。能催生大创意的灵感,是被持续的用户洞察“养”出来的。这是笔者在最近几年的实践中,逐渐获得了清晰化的一条认知。

  

 

  广告圈的朋友经常喜欢自诩身处于创意行业,这一点,诚然是不假的;但另外经常被提到的一句话说——“创意来自于那些灵光一闪的瞬间”,会不会容易给人带来误导呢?这种诗情画意的表达好像很有美感,可惜并不完整,它容易让人觉得那些灵感乍现的Moment太关键了,却没有对“灵感从哪里来”关注太多。

  节前一段时间,由于项目关系,我频繁地在京沪线上做“折返跑”,期间穿插了诸如设计调查问卷、沟通调研渠道、设计焦点小组访谈等内容。这些工作,表面上看似乎都与创意无关,但实际上却是创意生成所离不开的“土壤”。

  能催生大创意的灵感,是被持续的用户洞察“养”出来的。这是我在最近几年的实践中,逐渐获得了清晰化的一条认知。

  每个创意人,一定都有过许多“灵感迟迟不来”的尴尬时刻;过去每当面对这种情况,我们就喜欢跟自己较劲,想要马上获取一个完美的idea,绞尽脑汁,却通常是徒劳无功。我想上述认知将有助于我们理解到:灵感不来的真实原因其实并无关灵感本身,而是取决于我们对用户生活方式和内心需求看得有多清晰。

  今年早前,在为一款文艺生&活方式类APP考虑“大创意”的时候,我与合作伙伴都比较焦虑,在刚开始的那段时间,我们几乎连一点儿创意的影子都看不见,听到的更多的是来自产品经理和运营团队的困扰:“我们这个产品是不是应该往电商的方向走?我们的产品是不是应该做社交?”大家各抒己见,争执不休。

  当时的情况让我又一次联想到传统广告行业的“创意模式”(通常,如果没有意外,在这种情况下,Agency的创意人员将开始扮演一个“调停者”的角色,听取各方意见,揣测甲方老板的心思,然后以他的意见为主导,提出一个折衷了很多不同看法的“大创意”。这样的“大创意”虽然总是会让人心存疑虑,但随着时间流逝,大家似乎也提不出什么更好的办法。至少,它会是一个多方都更容易接受的妥协结果。)

  很难接受自己作为这样一个角色,将这种一再上演着的“甲方乙方”,按照“规定”好的“剧情脚本”和“套路”,再重蹈覆辙一次。我想,无论你是把自己定义为服务客户的Agency,还是更平等合作的“创意热店”或者别的什么,重要的是:只要你是在帮助品牌进行创意发掘,你就有义务先帮他们开展有效的用户洞察,明确品牌的核心价值所在。

  这样想能够让我们将脑力聚焦在一些更基础的问题上。比如,这款APP究竟为谁而做?它在用户生活中应该扮演一个什么角色?

  体验了很多既有应用,我们发现,多数以文艺、时尚、生活方式类内容为主要构成的APP,都会自觉不自觉地往电商方向靠拢,希望提供与高品质内容相匹配的更有“Bige”的产品,但用户却表现得兴趣缺缺。通过“社交媒体扫描”,我们发现,很多用户对这类型应用中推荐的产品信任度低下,更容易担心是“假货”,担心会碰到“货不对版”的问题;甚至,如果他们真的感兴趣,也不会在这类应用内购买,而是倾向于回到综合电商平台(比如淘宝)去“搜同款”完成交易。

  类似研究表明,要让用户认知到这样一款APP同时是一个高品质的电商平台,将会是一件非常困难的事。这种困难的本质是用户对该类产品的“动机”根本就不在“购物”这件事情上。

  那用户的深层动机又会是什么呢?

  有一天,我和一位时尚媒体的资深从业者聊天,她跟我说,过去这么多年读者之所以会买时尚杂志,花钱看那些整版整版的广告,做这种今天看来几乎不可理喻的事,一个很重要的动因在于“他们希望这些内容能为自己勾勒出未来的生活方式,让他们看到更美生活的可行性。”我被这句话Touch到了,回去后,马上重新调整了调查问卷中的这道问题:

  虽然来自这位资深业者的“标准答案”,在随后开展的实际问卷调查中,只排在用户投票的第二位,但我们仍然借此进一步看清了用户动机:围绕着文艺与生活方式类内容(无论这些内容是插花、摄影、尤克里里、陶艺、烘焙,还是与时尚、设计相关的高端内容),与填补他们的消费和社交渴望相比,用户更看重的其实是这些内容能否给她们带去专注、宁静与内心愉悦,能不能帮助她们对抗日常生活中的焦虑情绪。换言之,这个产品的核心定位应该偏向于“自我愉悦型”,而非我们最初所理解,所设定的“分享体验型”。

  最终,品牌的“大创意”在很大程度上来自于我们的这一发现:不是电商,也不以社交为首要目标,而是要让人们能够最大限度地自由选择,并快速连接到各类优质的文艺&生活方式类内容,以及体验(活动)当中去。

  当我这样说的时候,请大家不要误以为,似乎这样的业务定位以及创意,只是来自于问卷中的一道问题。事实上我大大简化了这个过程描述,省略了其中许多与产品体验、数据分析、焦点小组访谈有关的佐证部分。

  在一个项目中,这样的洞察通常需要数周时间。

  如上,基于对用户洞察的持续看重,现在,我偶尔会在一些项目的执行时间上与合作伙伴“讨价还价”;有些合作伙伴无法理解我们为什么需要在洞察上花这么多时间,我想,这或许只是因为他们被“抖机灵”的“创意模式”服务了太久的缘故,而我则试图扭转他们的一些基本看法。比如:对创意的好坏最终将不会以是否“精彩”来评估,而是要看它在多大程度上,会对你明确自己要做什么,以及是否会对用户认知品牌价值带来帮助。

  从另一个角度看,营销人创意能力的高低,也取决于我们对自己“创意习性”的了解。有些能力不通过经年累月的训练就很难习得;举例来说,在接手一个项目之初,我们很容易在一开始就忍不住,想要介入到最关键、最激动人心、最天马行空的“创意”过程当中去,这样的创意习性将导致灵感快速被透支,导致创意被局限在低层次的自我重复上。

  造成这一瓶颈的原因,其实只是每个不同的项目,都需要有必要的用户洞察,而如果我们过于自满,就没办法去走过这个清空“自我”,耐心感悟用户生活的过程。

  创意总是不太可控,它不能像工业流水线上的产品,能按既定流程批量生产,批量复制。了解这些或许能让创意人少一些辗转反侧的失眠之夜,因为你将知道这时候创意的产出并不取决于挖空心思的“想”,而更可能来自于保持好奇地“看”。

  创意的过程又很像侯鸟筑巢,尽管时光荏苒,我们仍然需要在可触达的范围内,每天尽可能多采撷一些对项目有益的认知碎片,不放弃一点一滴的积攒,并对最终的成果保持耐心和期待。这或许也是创意工作在可以预见的未来,还不太容易被机器人或者人工智能所替代的独特所在吧。

NO.4 从来就没有什么掘墓人:iPad无法替代PC

文/康讯

今天又看到标题党在说“iPad将成为PC的掘墓人云云”,想到这样很极端的文章的确会造成一些误导。所以就这个论点也写写自己的看法。写这篇东西,不为争辩,也算不上对抗,只是从另外的角度来讨论同样的事情,给大家提供另外一个思路,至于谁对谁错,真正的答案其实在市场和用户手里。

问题一:PC和iPad是不是替代关系

当年乔布斯在发布第一代iPad的时候,非常明确的发布会指出这款设备是基于智能手机和笔记本电脑之间的产品。在当时这样的产品就是曾经流行一时的Netbook,而iPad的竞争对手直指Netbook。事实证明Netbook这类产品也的确就是因为iPad和随之而来的安卓平板的流行而消失。时至今日,我认为乔帮主的定位依然有效:iPad依旧是介于手机和笔记本电脑之间的产品。三者之间的关系是:从手机到iPad到笔记本电脑,移动性越来越弱但是功能性越来越强。相信这种定位和区隔,不需要产品经理或者媒体编辑,任何一位稍微懂得IT产品的用户都会有同样的感受。之所以存在多样化的产品是因为用户的需求,用户有多样化的使用需求,同一款产品无法同时满足所有的需要。

问题二:跨界产品Surface成功了吗

其实微软推出Surface的目的是司马昭之心路人皆知,而不是某些人所说的所谓惊天大秘密。Surface就是伴随着Win8同时出现的,其目的就是为了替代笔记本PC。微软在其一系列的宣传中也无时不刻的在强调自己的功能属性,这是一款可以用来工作的平板。如果几年前的市场真的按照微软的当初设想来发展,那现在就基本不存在笔记本PC了,只剩下Surface和台式PC。

而Surface还是失败了,虽然已经推出到了第三代产品,但是我相信这一代依旧的是失败的。道理很简单,用户不买单。如果把Surface作为平板来用,那可怜的续航时间和差劲的触摸体验无法和iPad抗衡;如果把Surface作为笔记本PC来用,那么小的屏幕尺寸和糟糕的键盘体验又无法和一台最普通的笔记本PC比较。更何况它的定价,一台普通Surface的价格可以买一台高配的ThinkPad笔记本PC,而后者的使用体验可以说远远超越了Surface。

问题三:大尺寸的iPad会带来什么?

苹果会像传言所说的那样做一个Dual OS么?MacOS iOS?从理论上说,MacOS和iOS都基于UNIX开发,甚至iOS的API Cocoa Touch就是基于MacOS的API Cocoa而来。按道理说苹果早就可以开发一个双系统(可能会不伦不类),但是苹果就是不这么做。

难道这次苹果真的要弄一个双系统的iPad出来,我可以赌它不会,赌注1毛钱。一家注重极致完美的公司不会弄一个四不像的东西出来。联想在2010年的时候曾经也规划过类似的产品,当时的产品代号是U1,以双系统(linux Windows)运行。后来这款产品没有量产。而之后其他厂商也应该有过类似的探索,结果基本上都是不了了之。我认为双系统对用户来说是没有意义的事情,一般的用户不会没事换系统玩。简单和极致的iOS足够好用,何必要画蛇添足。

但是我相信大屏幕的iPad会带来更多的企业级应用,这也是苹果和IBM结盟之后想给Pad产品带来的改变。

最后简单的总结一下:

从来就没有什么掘墓人。无论是PC还是智能手机或是Pad,产品一代一代都在不断的优化和进步。有的可能是跨越式的改变,有的可能是循序渐进的变化。但并不应该有什么掘墓人这样惊悚的说法存在。未来在很长时间内,PC这种形态的产品还会保持存在并给用户多功能的体验,而Pad更加集中在影音娱乐方面,二者并存的时间会较长。

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