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联想远程软件服务|远光软件陈利浩以开放心态服务国企

NO.1 远光软件陈利浩以开放心态服务国企

  探讨国企与民企的关系,应该跳出所有制的藩篱,彼此扬长避短,优势互补。

  2013年4月20日,芦山地震救援伊始,一条官僚气十足的“即将到灾区考察”的红十字会微博意外成为了焦点,短短一天就被超过十万名网友抨击道“滚”。震后第二天,九三学社中央委员、珠海远光软件股份有限公司董事长陈利浩以个人名义向红十字会捐款100万元,成为当天唯一通过红十字会捐款的个人。

  陈利浩此举自有其说道。因为他利用捐款仪式的机会当面向华建敏会长反映诉求,直接促成了红十字会就“考察”微博的道歉。他对《国企》杂志记者表示,红十字会在中国公益事业中的地位和作用不容忽视,同时红十字会在形象改善方面要走的路还很长,当前社会应该正面地推动红十字会“去行政化”,而不是“污名化”。讲到行政化的例子,陈利浩提到了“有红十字会的人说因为跟地方政府协调救灾时遇到困难,应该把行政级别继续提高”,“如果是其他的公益组织,一定会设法去沟通、协调,在行政化下工作久了,才会想到官大一级压死人”,陈利浩认为,抱着这种心态,红十字会很难走出目前的困境。

  正是对社会热点深刻洞悉的陈利浩,身怀着一种“充当政府和百姓之间的纽带”的民生情怀,这使得他不仅仅是各种社会热点敏锐的观察者,更是身体力行的活动家。

  多年来与国有企业的合作,让陈利浩对与国企的合作方式有着深刻的认识。事实上,陈利浩带领的远光软件,已为两大电网公司及五大发电集团提供电力信息化解决方案逾二十年。2012年,远光软件助力国电集团完成的基建财务典范工程,更获得了包括国资委在内的四大部委的好评。

  开放心态看体制

  很多国企的高层领导基都有着类似的童年经历:学业因文革而中断,人生因文革而拐弯。陈利浩亦是如此。15岁时,陈利浩进入了绍兴电力局做学徒。十几年的基层工作中,他爬电线杆、拉电线…,工作岗位多经轮换。但在繁重的工作之余,陈利浩始终坚持看书学习。

  1983年,颇有远见的陈利浩就选定了软件作为一辈子的事业。4年后,陈利浩设计的“供电企业会计核算系统”一举通过当时的水电部部级鉴定,并在全国供电企业推广。这一成果,正是二十余年后远光软件作为电力行业第一管理软件品牌的基础。

  “我们的成长始终离不开与国企,尤其与电力央企的良好合作。”陈利浩娓娓道来,“软件推动管理,服务贴近用户”,我们不断满足着以央企为主的客户需求。

  相应的,国企在获取远光软件的服务时亦受益良多,甚至包括资本合作层面。看好电力行业信息化前景,当时国家电力公司旗下的国电电力、吉林电力、福建电力等三家公司一起入股远光软件,当初几百万的投资已成为今天市值几亿元,实现了国有资产的保值、增值。这是一次双赢的选择。

  在长期的服务、合作中,陈利浩和远光软件的高管与国企高管有诸多的沟通。在他看来,国有企业的快速发展发展绝不是垄断二字就能简单解释,企业的领导和员工也不可谓不努力。“如一家电力央企的董事长几乎从不准点下班,在他影响下,机关食堂用晚餐的人数有时比中午还多。”

  “探讨国企与民企的关系,应该跳出所有制的范畴,更多地考虑两者之间的优势互补,扬长避短。”陈利浩认为,国企最大的优势就是规模大、抗风险能力强。只要能进一步回归经济组织属性,清晰定义企业家的责、权、利,国企会在市场风浪中更加灵活、从容。

  陈式管理法,巧解“形式主义”  作为远光软件董事长,陈利浩并非每天都回公司上班。他希望用这种方式强化总裁及其管理团队的作用,明晰管理的层次和边界。

  远光软件所设计的产品,目前多数应用在电力行业,但并不意味着只能局限在电力行业。2013年,远光软件成功签约中盐集团风险管控项目,成为远光软件跨出电力行业的新步伐。“远光的产品采用了模块化的设计理念,就像魔方一样,是由多个不同功能的部分组成的,能满足不同集团型企业的管控需求。未来,我们将拓展电力行业外集团管理软件市场、捕捉新服务商机、转型‘云和大数据’。”

  随着公司规模的扩大,远光也曾陷入类似某些国企的形式主义中。有一段时间公司统计过“一个中层干部一个月最多要开70多次会”,每一次给上级汇报做PPT,同一个部门的沟通也都是“邮件搬家”。陈利浩直接要求:除对外会议室以外,大部分办公室的椅子被撤掉,规定会议的形式“多摆事实、做决定,少讲‘道理’”;内部汇报时原则上不准用PPT;能当面或电话沟通的事不准用邮件,等等 “邮件不是用来推卸责任的。”陈利浩犀利地揭去了形式主义伪装的外衣。

  在与国有企业合作的过程中,陈利浩更是突出“服务”而淡化商业色彩。他强调远光软件是电力行业信息化的“工作队”,而不在价格、付款上斤斤计较。“以用户利益实现公司利益,用社会效益提升经济效益”,是远光软件的内部指引。

  开放的心态,不仅体现在对合作伙伴的态度上。芦山地震发生后,远光软件员工自发组织了捐款。但在通过哪种渠道捐款时,员工之间发生了分歧。于是,陈利浩组织员工进行投票,按照“少数服从多数”的原则,让大家自行选择捐款渠道。结果有60%的员工捐款选择了壹基金渠道。这种充分尊重民意的做法,赢得了大家的好评。在远光软件员工看来,陈利浩这种开放的心态,是公司得以不断发展壮大的关键所在,也是大家打心底里尊重陈利浩的原因之一。

  除了公司发展外,陈利浩还把更多的精力放在社会公益事业中。他坚信“能力越大,责任越大”。2011年7月温州动车事故后,陈利浩在微博上发起“百万转发捐赠小伊伊”;北京下岗职工廖丹私刻公章救助病妻,陈利浩悉数资助他17万元退还給医院。此外,作为九三学社中央委员和珠海市政协常委,陈利浩不遗余力地推广低碳:向各级领导提出建议;骑自行车参加政协会议并给珠海市政协委员赠送100辆自行车;使用环保油墨和再生纸自费印刷《低碳100》小册子等。

  值得一提的是,陈利浩做公益的钱,都是个人的。陈利浩认为这是本份。“上市公司是公众公司,拿公司的钱去做慈善,某种程度上是在慷股东之慨”。

  这些公益之举,不仅扩大了陈利浩的知名度,无形中也给远光带来了实实在在的经济效益。“有一次跟某电力企业老板聊起低碳,大家谈得特别开心,也因此成为了很好的合作伙伴。”

NO.2 杜绝流氓软件 Google推出远程擦出服务

软件数量多了,难免会出现一些让人不愉快的事情发生,比如在众多优秀软件中隐藏着很多流氓软件,前不久,Google得知在Android Market里面存在类似的问题,近日,Google公司出台了相应的解决方法,那就是通过远程擦出的方法来删除这些恶意流氓软件。

杜绝流氓软件 Google推出远程擦出服务

Google公司在Android Market里面发现了近20款流氓软件,它们主要是拦截个人信息并且将这些内容发送到第三方服务器上,其中有一些软件的下载次数已经超过了50000 次,这也就意味着有一大群Android用户会受到这些流氓软件的影响。Google公司采取的方法是通过远程擦出的方式来帮助这些受影响的用户的。除了 远程删除以外,Google公司还对用户信息进行了加密保护的措施,以避免这些信息再被其它的流氓软件盗取。

从上面的事例我们可以感受到Google公司对用户拥有很强的责任心,但同时我们也感到惊讶,所有安装Android软件的用户都会在Google公司的监控下,这是一件很不可思议的事情。

NO.3 联创工场CEO刘猷韬:中小规模软件服务模式变革大幕拉开

在中国互联网络信息中心 2016 年发布的《中国互联网络发展状况统计报告》中显示,截至 2016 年 12 月,中国网民规模达7. 31 亿,相当于欧洲人口总量,互联网普及率已达到53.2%。网络用户规模不断扩增,促使软件市场不断升级改造,同时对软件的外包市场也产生了重要影响。据统计,国内软件外包市场已达数千亿、甚至万亿规模,而如此庞大的市场规模还在保持两位数的增长速度。

众所周知,传统的软件研发服务模式已经延续了数十年,尽管近些年出现了各种新型的软件服务模式,包括软件众包平台、兼职或者自由职业者平台、技术合伙人模式等,但介于各种因素,尚未对主体软件外包市场形成真正的冲击。随着互联网不断普及,共享经济模式逐渐深入人心,软件外包服务的痛点愈发明显,软件外包行业的变革,尤其是软件服务供给侧的改革已经箭在弦上。

联创工场UWorks作为一家互联网技术服务型公司,作为国内技术合伙人/技术VC领域的领导者,已经先后完成超过百个项目的技术研发服务工作,其企业CEO刘猷韬认为:行业变革极有可能从乱象丛生、项目失败率极高的中小体量( 10 万~ 150 万)的软件项目开始。

刘猷韬,联创工场CEO/创始人,北航硕士、北大光华MBA,全栈技术专家,技术团队管理专家。

“ 2015 年 4 月,我和几个合伙人一起创办了联创工场,以技术合伙人模式切入创新、创业市场,并成为了行业领导者。在接近两年的创业过程与业务服务中,我们发现:目前国内的整个软件外包市场体量接近万亿,中小体量( 10 万~ 150 万)的软件外包项目市场规模据估计在数百亿到千亿左右的规模,但目前国内这一范围内的项目需求痛点明显,供给侧无论在质量还是成本上都没有得到满足。”

服务模式亟待变革

软件外包服务现状分析

我们可从软件外包市场的两个主体来看这个市场,即供给端(即外包服务提供者)和需求端(客户)。

一、供给端

1、大中型软件外包企业

大中型软件外包企业具备项目管控实施能力强(资深专业人士多)、品牌知名度高、高溢价等优势,目标客户集中到数百万~数千万的项目体量。下面我们列出一些大型软件服务企业的数据:

通过上面的数据可以看出,软件服务行业的上市公司净利润率偏低,尤其是在软件定制开发服务比例较高的企业(比如中国软件),净利润率更低。由于其管理和运营成本高,这种体量的公司如果去实施中小体量的项目,很难做到盈利,整个行业的精细化运营能力需要得到提升。

2、小型软件外包企业

小型软件外包企业具有效率高、成本低等优势,这部分企业数量众多,是中小软件开发项目的主要供给方。随着创新、创业、互联网+(+互联网)等热潮的出现,市场上的大多数中小企业面临的软件服务需求越来越偏互联网软件需求。

一个典型互联网项目从产品规划、原型设计、视觉设计、开发(Android, iOS,后端,Web端)、测试、运维等环节,可能技术角色就涉及近十种,而大多数小型软件企业员工数仅在5~ 20 左右,常常在多个技术环节上会遇到短板,且小型软件外包企业员工忠诚度极低,客户需求不稳定,议价能力差,规模化管控能力差,这都导致中小软件外包企业项目烂尾率较高。

据不完全统计,在中小软件项目(项目规模在 10 万~ 150 万之间,主体规模在 20 万~ 80 万之间)外包市场上,能够实现成功上线的目标不足70%,能够在客户预期时间内完成交付的则少之更少。

3、兼职、自由职业者、众包平台

在欧美国家,Freelancer(自由职业者)、兼职市场、众包市场活跃,出现了很多类似Upwork, Gigster等兼职和自由职业者平台,国内也出现了猪八戒、一品威客、实现网、码市等众包平台。

但一方面局限于国内信用体系的不健全,一方面受制于国内一线城市IT人员的生存压力巨大(多数时间,甚至是业余时间已经被全职工作占据),同时由于中小软件项目(项目规模在 10 万~ 150 万之间,主体规模在 20 万~ 100 万之间)是一个系统工程,往往需要多角色、多人、甚至多团队的密切配合,所以这种形式很难满足这类项目的需求。

因此,在目前的业态下,兼职个人或团队、自由职业者、众包平台更适合完成较碎片化的,非完整系统性的软件项目(项目规模在 10 万以下,主要集中在几千~几万之间)。

二、需求端现状

1、政府、规模化企业信息化升级

传统企业、政府信息化需求是软件外包的主要来源之一,随着互联网的不断普及和反腐的日益深入,传统的软件外包采购需求、招标过程和验收标准已经在逐步发生变化,类似某些部门把互联网产品当做传统企业信息化系统来做的情况会越来越少。因此,新型软件服务模式、具备互联网软件服务能力的企业,将获得越来越多的机会。

2、传统企业互联网转型升级

随着互联网在各个行业的不断渗透,无论是“互联网+”还是“+互联网”,大量的传统企业都从信息化走上了互联网化的道路,对于熟悉行业、资源充沛,但不懂技术的传统企业来说,往往会选择软件外包来加快速度,降低风险。

3、创业需求

在业务模式清晰以后,时间成本和资金成本是创业者最先考虑的要素,但很多创业公司止步于“就差一个技术合伙人”的状态。

服务模式变革需完成规模化

目前国内外具备一定数量的规模化软件企业和上市公司,传统软件外包企业的规模化,通常有下面的三种模式:

1、大项目、大客户(典型案例:中国软件)

承接大项目一定是传统软件定制服务企业的首选,对于从事软件定制开发公司动辄几千万甚至过亿的项目,能够快速完成公司的规模化。同样,选择大客户可以降低客户维护成本,业务理解成本和技术管理成本,运营和人力管理成本等等。

2、人力外包(典型案例:软通动力)

更多关注人力输出,对技术管理和业务理解上更多权利交给了最终客户,企业的目标就是专心做好客户的HR。

3、产品化、解决方案化(典型案例:用友网络)

对软件定制服务企业,依托已有客户和项目,完成自己的产品化积累,通过销售成熟的产品和解决方案,辅以个性化服务,降低边际成本,提高规模化速度。

前两种模式基本都把大项目( 150 万以上)作为自己的主要营收来源,是因为都是极重的运营模式,企业规模化到一定程度后运营管理等各种支撑部门成本导致承接中小项目很难赚钱,或者对客户而言成本太高。第三种模式,是通过业务理解和技术的积累,将边际成本降低,因此对定制化需求强的客户不太适用。

这直接导致了中小项目的客户需求并没有被这些专业化程度较高的大型企业所重视,但另一方面,也给中小软件外包企业给出了市场空间。同时,也直接导致了中小软件项目(项目规模在 10 万~ 150 万之间,主体规模在 20 万~ 80 万之间)虽然市场体量不小(百亿到千亿级别),但极度分散,甚至连一个真正的全国性的品牌都没有。但正因为目前这个市场极度分散,一旦出现一个具备规模化能力的品牌,一定成为一家巨头公司。

变革需要深入和规模化

其实,整个软件服务产业的变化已经开始,各种各样的软件众包平台、IT兼职或自由职业者平台、技术合伙人等新模式早已应运而生。但联创工场认为,所谓变革不只是提出新思想,或者有新的模式实践,而是让整个软件行业一定份额市场的服务模式发生改变,只有深入和规模化才谈得上真正的“变革”。

由于业务复杂度不高,技术复杂度又有限,我们认为这一变革,只能从中小软件项目(项目规模在 10 万~ 150 万之间,主体规模在 20 万~ 80 万之间)开始。软件市场规模巨大,即使只是切入点,这一市场体量也超过百亿(甚至接近千亿),变革一旦成形,足以支撑数家独角兽公司的诞生。

而要完成规模化变革,至少需要具备以下几个条件:

● 平台化的实施和管控:规模化的核心是高质量和高效的交付,传统模式下没有做到的事情,只有依赖技术手段和工具,依靠平台化的管控才能实现。

● 整合资源、解决不对称:既要解决需求和供给端信息的不对称(基本很少的软件需求是100%定制化的,可能30%以上的软件需求都是高度类似的,塑造一个中心“避免重复造轮子”,基于该中心真正同时完成业务和代码级别的整合和复用,极大的提高行业效率和降低研发成本),也要解决客户和供给方认知和沟通的不对称(软件外包中,可能超过80%的问题都是由于需求和沟通的问题导致的)。

● 利于供需双方:正如本文前面所述,30%以上的项目没有成功交付,而另一方面,供给端的生存压力和生存状况也极为困难,这一变革的完成,应该既可以让客户体验更好、成本更低,也能改善行业从业者的生存状况。

● 循序渐进:软件外包产业链条长而重,需要循序渐进、步步为营。

● 正确的商业模式:如何设计好的商业模式,通过需求端的投入,让正确的人买单,在实施交付过程中自然的完成积累和变革,由量变到质变。而不是像许多程序员社区(或开发者服务平台)那样,希望从最需要挣钱的技术人员上去赚钱。

变革展望

软件外包服务行业经过数十年的发展,国内总体市场体量已接近万亿。随着互联网的普及和创新、创业的冲击,中小规模的软件外包需求、尤其是互联网研发需求越来越大,传统的技术体系、服务流程,已无法满足这些服务的诉求。

● 对于需求方而言,自建团队时间成本和资金成本极高,又难以找到好的中小软件外包供应商,即使找到又不懂得如何管理,很容易造成项目烂尾的结果。

● 而软件外包行业从业者,尤其是中小软件外包团队的生存状态不佳,一线城市人员成本高、竞争激烈、员工归属感不足,二线城市客户质量不佳、技术水平落后。

● 互联网不断在进步,共享经济、自由职业者、远程协同等模式不断被认可,未来一定会出现一个商业模式,以高效、低成本的优势,将软件外包需求和中小型团队整合起来。

基于好的商业模式,知识和能力的积累可以大大降低交付时间、交付成本和交付风险。对于软件外包需求方,可以获得弹性服务能力、按需付费;对于供给侧,将越来越趋向小而精,只做最专业和擅长的事情,不断积累经验和能力,最终转化为持续收入。

作为这一变革的倡导者和领导者,联创工场会始终进行商业模式的不断探索和演进,践行软件外包服务产业转型升级,致力于在未来构建一个完整、高效、健康的软件服务生态。

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