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波士顿矩阵分析案例|新站排名波动之-Google幽灵现象案例分析

NO.1 新站排名波动之-Google幽灵现象案例分析

  最近还真的跟Google幽灵交上朋友了,基本上自己手里的站都在Google那里经过了“快速收录-快速排名-幽灵-排名恢复”的幽灵之路。近几天,也有朋友的站遭遇Google幽灵。所以今天用案例来详细的分析下,幽灵的现象和应对。

  案例 : 苏州SEO http://seo.juicor.com

  单页面做苏州SEO的Google排名

  网站上线时间:2008年5月4号

  目标关键词:苏州SEO和苏州网站优化

  5月4号,网站上线,上线后,迅速的采取了一系列的操作,没有任何黑帽的手法,1小时候,Google收录。这两个词难度还不是太大,第二天,苏州SEO、苏州网站优化这两个个词杀进Google首页。

  5月7号,site Google找不到数据,网站已经进入Google的幽灵效果。

  应对办法:坐以待毙。单页面,更新能力有限,Google幽灵是由于主索引和新索引不同步造成的,所以等主索引更新后,网站排名可以恢复。 就等着,Google的主索引更新。

NO.2 波士顿矩阵案例及习题

波士顿矩阵案例及习题

1波士顿矩阵

波士顿矩阵(BCG Matrix), 又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等,是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法以发展率和相对市场份额为坐标,将企业业务分为:明星业务、奶牛业务、瘦狗业务和问题业务四种。这种方法的核心在于,要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,只有这样,企业的生产才有意义。同时,如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收益,是企业在激烈竞争中能否取胜的关键.

它用来帮助管理层实现他们对多种产品的组合进行分析,以提高企业整体的财务业绩。 两个指标的计算:

市场增长率=(本期的销售额-上期的销售额)÷上期的销售额(高低分界点无绝对的标准)

市场份额是指一个企业的产品或者服务在特定市场中的销售收入占所有在这个市场中销售收入总额的百分比。相对市场份额能够通过比率来评估,同最大竞争者的市场份额进行比较。

相对市场占有率=本企业某产品的市场占有率÷该产品最大竞争对手的市场占有率(以1为高低分界点)

产品1:20%÷40%=0.5

产品2:20%÷10%=2

波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率,横坐标表示本企业的相对市场份额。根据市场增长率和市场份额的不同组合,可以将企业的产品分成四种类型:明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品。一个企业的所有产品,都可以归入这四种类型,依据其所处的地位采取不同的战略。

明星产品。(双高产品)

明星产品代表在高增长的市场中占有高份额。市场占有率高使得产品可以获得较多利润和营业现金流入;市场增长率高使得产品具有投资价值,短期需要资本投入超过产生的现金,以便保持它们的市场地位,但是未来会带来高额的回报。市场份额有足够大的开发机会,但高增长率将吸引新来者或竞争者。因此,必须再次大量投入现金以维持企业现有的地位并加

以巩固。此时,明星产品需要的现金流量和产生的现金流量都很大,两者相抵净现金流量很小。明星产品要发展成为金牛产品适合于采用成长战略(建设)。

金牛产品。(市场增长率较低而市场占有率较高的产品)

较高的市场占有率使得产品具有较多的利润和营业现金流入;

市场增长率低使之继续投资的价值有限,投资的现金需求小。

因此,金牛产品会创造大量的净现金流入。

对于金牛产品,首选的战略是巩固市场份额,尽量延长获取大量现金流入的时间。金牛产品适合采用稳定战略(持有)或在虚弱的时候收获。,目的是保持业务战略单位的市场份额。

问号产品。(市场增长率较高而市场占有率较低的产品)

市场增长率高——具有投资价值,需要大量进行投资;

市场占有率低——产品盈利性不好,营业现金流入较少。

因此,问号产品的净现金流量是负数。

对于问号产品,首选的战略扩大市场占有率,大力投资使其转变为明星产品。如果失去转变的希望,则应及时退出。很艰难的选择,进退维谷。所用的战略是建设或收获。 瘦狗产品。(双低产品)

市场占有率低——盈利水平低,只有很少的营业现金流入。

市场的增长率低——不具追加投资的价值。为了扩大市场占有率继续投资,往往得不偿失,成为资金的陷阱。

首选的战略是控制成本,获取最后利润。如果不能维持盈利状态,剩下的选择是退出或清算。对瘦狗产品来说所用策略是剥离或者持有。

2案例分析

2.1宝洁公司简介

宝洁公司(Procter & Gamble),简称P&G,是一家美国消费日用品生产商,也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤,全球员工近110,000人。2008年,宝洁公司是世界上市值第6大公司,世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

1987年,自从宝洁公司登陆中国市场以来,在日用消费品市场可谓是所向披靡,一往无前,仅用了十余年时间,就成为中国日化市场的第一品牌在中国,宝洁 旗下共有六大洗发水品牌,二十多个系列,包括飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列、润妍、伊卡璐等洗发护发用品品牌。

宝洁公司的企业文化由企业愿景,企业精神,企业使命共同构成。企业愿景是亲近和美化人们生活;企业精神是创新,团队;企业使命是提供名优产品,真正改变客户的日常生活。

和占有率,强势品牌特征非常明显,占绝对优势。而且拥有了稳定的顾客群-http://www.51jianli.com-,这类产品可能成为企业的奶牛产品,因而需要加大投资以支持其迅速发展。

第二、奶牛产品--飘柔、海飞丝。上述两个产品低销量增长率,相对市场占有率高,已进入成熟期。可以为企业提供资金,因而成为企业回收资金,支持其他产品尤其明星产品投资的后盾。

第三、问题产品--伊卡璐。伊卡璐是宝洁为击败联合利华、德国汉高、日本花王,花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌,主要定位于染发,此举为了构筑一条完整的美发护法染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分,而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。把它定位问题产品,主要是它“出生”的较其他洗发产品晚,市场占有率低,产生的现金流不多。但是公司对它的发展抱有很大希望。

第四、瘦狗产品--润妍。该品牌销售增长率低,相对市场占有率也偏低,采用撤退战略,首先应减少批量,逐渐撤退,对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列,最好将瘦狗产品与其它事业部合并,统一管理。

明星业务组合转移分析

宝洁中国行销十年,占据中高端市场的60%市场份额 ,堪称中国奇迹,也是全球奇迹。但是宝洁的优势集中在一般零售通路,对于专业通路(美容美发)宝洁一直没有特定品牌经营。

中国市场由于美容美发院洗发价格便宜,女性在美发沙龙洗发的频率高于全世界水平(沿海发达城市)市场存在巨大潜力。中高端专业通路当时威娜(德国)品牌独大,市场占有率超过50%.而全球知名专业品牌欧莱雅当时并未进入中国专业市场,但据悉将大举入攻,高端市场的争夺战一触即发。宝洁公司因此决定引进旗下专业品牌---沙宣进军高端专业市场。

由于其定位明确,营销势头强劲,沙宣打入市场不多时日便快速抢占专业沙龙市场份额,成为专业的代名词。

沙宣的营销策略主要有:聘请专业美发大师的电视广告;营销大赛;赞助模特大赛,建立专业美发学校等。这系列手段都与其企业经营风格相当契合,体现了集团专业、合作的企业精神。而这种与整体企业经营风格的同步,也保证了企业战略实施的稳定性,既方便企业高层合理调配资源,又在客户中树立了良好的企业形象。

2.4问题业务组合转移分析

始创于1931年的伊卡璐品牌,代表着美丽发色和健康秀发。伊卡璐采用天然植物精华,蕴含天然花草芬芳,在染发和洗护发领域处于领先地位。伊卡璐草本精华系列,延续品牌自然独特的个性,主张畅享愉悦生活。

伊卡璐于1996年进入中国市场,同样是中高端的路线,同类产品沙宣的成功在于:细分市场,将产品定位于专业沙龙以及营销策略的本土化。反观伊卡璐,它的广告一直采用金发美女作为主角,美则美矣,但是也给人国外译制片的感觉,产品形象不够亲民。而除了广

告营销外,便没有更多有影响的营销手段,更没有与宝洁公司的经营风格相呼应,没有利用母公司的优质资源。

尽管如此,伊卡璐依旧拥有较高的销售增长率,可见其产品的可塑性还是很高的,是有潜力成为明星业务甚至是奶牛业务的。可采取的措施例如,将客户群定位为追求生活品质的轻熟女,启用本土明星代言等等。

2.5瘦狗业务组合转移分析

2001年5月,宝洁收购伊卡璐,由此宣告了润妍的消亡,2002年4月,润妍全面停产,一个经历3年酝酿、上市刚刚2年的产品就这样退出了市场。

润妍是宝洁旗下唯一失败的产品。据业内的资料显示,润 研产品在过去两年间的销售额大约在1个亿左右,品牌的投入大约占到其中的10%两年中,润妍虽获得不少消费者认知,但据有关资料,其最高市场占有率,不超过3%——这个数字,不过是飘柔市场份额的1/10一份对北京、上海、广州和成都女性居民的调查也显示,在女性最喜爱的品牌和女性常用的品牌中,同样是定位黑头发的夏士莲排在第6位,而润妍榜上无名,同样是宝洁麾下的飘柔等四大品牌分列1、2、4、5位。

润妍成为瘦狗业务的原因有:

1)目标人群有误,失去需求基础

润妍的主推产品功能是黑发,而目标人群定位为18-35岁的城市高知女性,于是我们可以看到润妍具有唯美的广告形象和唯美的视觉冲击,其包装也是素雅和高贵的但问题在于这部分人群是否是真正的购买者?

事实上,夏仕莲的黑芝麻洗发水也是与润妍差不多的时间推出的,其很好的借用了奥妮遗留的市场空间,针对大众人群,以低价格快速占领了市场,也许应该成为宝洁的反衬。

2)未突出新功能和配方,购买诱因不足

润妍刚刚上市之初的策略还是较为有效的,突出中草药的概念而不是简单的黑头发,其所做的促销及赠品也都是在这一点上突破的。但其后的营销则过多的偏重于产品的形象,将润妍的品牌完全形象化,在推广时犯了炫耀性销售的毛病广告和赞助活动高潮迭起,但却不能给消费者真正的触摸。

习题

[背景]

甲公司有三个事业部,分别从事A、B、C三类家电产品的生产和销售。这些产品的有关市场数据如表1-1和图1-1.在A、B、C三类产品市场上,甲公司的最大竞争对手分别是乙公司、丙公司和丁公司。

1.[问题]用波士顿矩阵分析甲公司的A、B、C三类产品分别属于何种业务?

[解答](1)三类产品的相对市场份额,如表1-3所示。

(2)计算结果画出波士顿矩阵,如图1-2所示。

图1-2波士顿矩阵

所以A产品是问题业务,B产品是瘦狗业务,C产品是金牛业务。

2.[问题]甲公司对A、C两类产品应分别采取什么策略?为什么?

[解答](1)产品A处于是问题业务,对产品A的策略是进一步深入分析企业是否具有发展潜力和竞争力优势,从而决定是否追加投资,扩大市场份额。因为该业务特点是市场增长率较高,需要企业投入大量资金予以支持,但企业该业务的市场占有率不高,不能给企业带来较高的资金回报。

(2)产品[51阅读吧]C是金牛业务,对业务C采取的策略是维持稳定生产,不再追加投资,尽可能回收资金,获取利润。因为其特点是市场占有率较高,但行业成长率较低,行业可能处于生命周期中的成熟期,企业生产规模较大,能带来大量稳定的现金收益。

NO.3 波士顿矩阵案例及习题

波士顿矩阵案例及习题

1波士顿矩阵

波士顿矩阵(BCG Matrix), 又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等,是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。(www.51jianli.com)这种方法以发展率和相对市场份额为坐标,将企业业务分为:明星业务、奶牛业务、瘦狗业务和问题业务四种。这种方法的核心在于,要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,只有这样,企业的生产才有意义。同时,如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收益,是企业在激烈竞争中能否取胜的关键.

它用来帮助管理层实现他们对多种产品的组合进行分析,以提高企业整体的财务业绩。 两个指标的计算:

市场增长率=(本期的销售额-上期的销售额)÷上期的销售额(高低分界点无绝对的标准)

市场份额是指一个企业的产品或者服务在特定市场中的销售收入占所有在这个市场中销售收入总额的百分比。相对市场份额能够通过比率来评估,同最大竞争者的市场份额进行比较。

相对市场占有率=本企业某产品的市场占有率÷该产品最大竞争对手的市场占有率(以1为高低分界点)

产品1:20%÷40%=0.5

产品2:20%÷10%=2

波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率,横坐标表示本企业的相对市场份额。根据市场增长率和市场份额的不同组合,可以将企业的产品分成四种类型:明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品。一个企业的所有产品,都可以归入这四种类型,依据其所处的地位采取不同的战略。

明星产品。(双高产品)

明星产品代表在高增长的市场中占有高份额。市场占有率高使得产品可以获得较多利润和营业现金流入;市场增长率高使得产品具有投资价值,短期需要资本投入超过产生的现金,以便保持它们的市场地位,但是未来会带来高额的回报。市场份额有足够大的开发机会,但高增长率将吸引新来者或竞争者。因此,必须再次大量投入现金以维持企业现有的地位并加

波士顿矩阵 波士顿矩阵案例及习题

以巩固。(www.51jianli.com)此时,明星产品需要的现金流量和产生的现金流量都很大,两者相抵净现金流量很小。明星产品要发展成为金牛产品适合于采用成长战略(建设)。

金牛产品。(市场增长率较低而市场占有率较高的产品)

较高的市场占有率使得产品具有较多的利润和营业现金流入;

市场增长率低使之继续投资的价值有限,投资的现金需求小。

因此,金牛产品会创造大量的净现金流入。

对于金牛产品,首选的战略是巩固市场份额,尽量延长获取大量现金流入的时间。金牛产品适合采用稳定战略(持有)或在虚弱的时候收获。,目的是保持业务战略单位的市场份额。

问号产品。(市场增长率较高而市场占有率较低的产品)

市场增长率高——具有投资价值,需要大量进行投资;

市场占有率低——产品盈利性不好,营业现金流入较少。

因此,问号产品的净现金流量是负数。

对于问号产品,首选的战略扩大市场占有率,大力投资使其转变为明星产品。如果失去转变的希望,则应及时退出。很艰难的选择,进退维谷。所用的战略是建设或收获。 瘦狗产品。(双低产品)

市场占有率低——盈利水平低,只有很少的营业现金流入。

市场的增长率低——不具追加投资的价值。为了扩大市场占有率继续投资,往往得不偿失,成为资金的陷阱。

首选的战略是控制成本,获取最后利润。如果不能维持盈利状态,剩下的选择是退出或清算。对瘦狗产品来说所用策略是剥离或者持有。

2案例分析

2.1宝洁公司简介

宝洁公司(Procter & Gamble),简称P&G,是一家美国消费日用品生产商,也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤,全球员工近110,000人。2008年,宝洁公司是世界上市值第6大公司,世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

1987年,自从宝洁公司登陆中国市场以来,在日用消费品市场可谓是所向披靡,一往无前,仅用了十余年时间,就成为中国日化市场的第一品牌在中国,宝洁旗下共有六大洗发水品牌,二十多个系列,包括飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列、润妍、伊卡璐等洗发护发用品品牌。

宝洁公司的企业文化由企业愿景,企业精神,企业使命共同构成。企业愿景是亲近和美化人们生活;企业精神是创新,团队;企业使命是提供名优产品,真正改变客户的日常生活。

波士顿矩阵 波士顿矩阵案例及习题

和占有率,强势品牌特征非常明显,占绝对优势。(www.51jianli.com)而且拥有了稳定的顾客群,这类产品可能成为企业的奶牛产品,因而需要加大投资以支持其迅速发展。

第二、奶牛产品--飘柔、海飞丝。上述两个产品低销量增长率,相对市场占有率高,已进入成熟期。可以为企业提供资金,因而成为企业回收资金,支持其他产品尤其明星产品投资的后盾。

第三、问题产品--伊卡璐。伊卡璐是宝洁为击败联合利华、德国汉高、日本花王,花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌,主要定位于染发,此举为了构筑一条完整的美发护法染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分,而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。把它定位问题产品,主要是它“出生”的较其他洗发产品晚,市场占有率低,产生的现金流不多。但是公司对它的发展抱有很大希望。

第四、瘦狗产品--润妍。该品牌销售增长率低,相对市场占有率也偏低,采用撤退战略,首先应减少批量,逐渐撤退,对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列,最好将瘦狗产品与其它事业部合并,统一管理。

明星业务组合转移分析

宝洁中国行销十年,占据中高端市场的60%市场份额 ,堪称中国奇迹,也是全球奇迹。但是宝洁的优势集中在一般零售通路,对于专业通路(美容美发)宝洁一直没有特定品牌经营。

中国市场由于美容美发院洗发价格便宜,女性在美发沙龙洗发的频率高于全世界水平(沿海发达城市)市场存在巨大潜力。中高端专业通路当时威娜(德国)品牌独大,市场占有率超过50%.而全球知名专业品牌欧莱雅当时并未进入中国专业市场,但据悉将大举入攻,高端市场的争夺战一触即发。宝洁公司因此决定引进旗下专业品牌---沙宣进军高端专业市场。

由于其定位明确,营销势头强劲,沙宣打入市场不多时日便快速抢占专业沙龙市场份额,成为专业的代名词。

沙宣的营销策略主要有:聘请专业美发大师的电视广告;营销大赛;赞助模特大赛,建立专业美发学校等。这系列手段都与其企业经营风格相当契合,体现了集团专业、合作的企业精神。而这种与整体企业经营风格的同步,也保证了企业战略实施的稳定性,既方便企业高层合理调配资源,又在客户中树立了良好的企业形象。

2.4问题业务组合转移分析

始创于1931年的伊卡璐品牌,代表着美丽发色和健康秀发。伊卡璐采用天然植物精华,蕴含天然花草芬芳,在染发和洗护发领域处于领先地位。伊卡璐草本精华系列,延续品牌自然独特的个性,主张畅享愉悦生活。

伊卡璐于1996年进入中国市场,同样是中高端的路线,同类产品沙宣的成功在于:细分市场,将产品定位于专业沙龙以及营销策略的本土化。反观伊卡璐,它的广告一直采用金发美女作为主角,美则美矣,但是也给人国外译制片的感觉,产品形象不够亲民。而除了广

波士顿矩阵 波士顿矩阵案例及习题

告营销外,便没有更多有影响的营销手段,更没有与宝洁公司的经营风格相呼应,没有利用母公司的优质资源。(www.51jianli.com)

尽管如此,伊卡璐依旧拥有较高的销售增长率,可见其产品的可塑性还是很高的,是有潜力成为明星业务甚至是奶牛业务的。可采取的措施例如,将客户群定位为追求生活品质的轻熟女,启用本土明星代言等等。

2.5瘦狗业务组合转移分析

2001年5月,宝洁收购伊卡璐,由此宣告了润妍的消亡,2002年4月,润妍全面停产,一个经历3年酝酿、上市刚刚2年的产品就这样退出了市场。

润妍是宝洁旗下唯一失败的产品。据业内的资料显示,润研产品在过去两年间的销售额大约在1个亿左右,品牌的投入大约占到其中的10%两年中,润妍虽获得不少消费者认知,但据有关资料,其最高市场占有率,不超过3%——这个数字,不过是飘柔市场份额的1/10一份对北京、上海、广州和成都女性居民的调查也显示,在女性最喜爱的品牌和女性常用的品牌中,同样是定位黑头发的夏士莲排在第6位,而润妍榜上无名,同样是宝洁麾下的飘柔等四大品牌分列1、2、4、5位。

润妍成为瘦狗业务的原因有:

1)目标人群有误,失去需求基础

润妍的主推产品功能是黑发,而目标人群定位为18-35岁的城市高知女性,于是我们可以看到润妍具有唯美的广告形象和唯美的视觉冲击,其包装也是素雅和高贵的但问题在于这部分人群是否是真正的购买者?

事实上,夏仕莲的黑芝麻洗发水也是与润妍差不多的时间推出的,其很好的借用了奥妮遗留的市场空间,针对大众人群,以低价格快速占领了市场,也许应该成为宝洁的反衬。

2)未突出新功能和配方,购买诱因不足

润妍刚刚上市之初的策略还是较为有效的,突出中草药的概念而不是简单的黑头发,其所做的促销及赠品也都是在这一点上突破的。但其后的营销则过多的偏重于产品的形象,将润妍的品牌完全形象化,在推广时犯了炫耀性销售的毛病广告和赞助活动高潮迭起,但却不能给消费者真正的触摸。

习题

[背景]

甲公司有三个事业部,分别从事A、B、C三类家电产品的生产和销售。这些产品的有关市场数据如表1-1和图1-1.在A、B、C三类产品市场上,甲公司的最大竞争对手分别是乙公司、丙公司和丁公司。

波士顿矩阵 波士顿矩阵案例及习题

1.[问题]用波士顿矩阵分析甲公司的A、B、C三类产品分别属于何种业务?

[解答](1)三类产品的相对市场份额,如表1-3所示。(www.51jianli.com)

(2)计算结果画出波士顿矩阵,如图1-2所示。

图1-2波士顿矩阵

所以A产品是问题业务,B产品是瘦狗业务,C产品是金牛业务。

2.[问题]甲公司对A、C两类产品应分别采取什么策略?为什么?

[解答](1)产品A处于是问题业务,对产品A的策略是进一步深入分析企业是否具有发展潜力和竞争力优势,从而决定是否追加投资,扩大市场份额。因为该业务特点是市场增长率较高,需要企业投入大量资金予以支持,但企业该业务的市场占有率不高,不能给企业带来较高的资金回报。

(2)产品C是金牛业务,对业务C采取的策略是维持稳定生产,不再追加投资,尽可能回收资金,获取利润。因为其特点是市场占有率较高,但行业成长率较低,行业可能处于生命周期中的成熟期,企业生产规模较大,能带来大量稳定的现金收益。

NO.4 【干货】使用BCG的波士顿矩阵进行案例分析

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| 一提到案例分析就头疼的小伙伴们,BCG手把手教你做案例分析,再不能不会啦。

制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵图上,从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益,以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来,BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。四种业务组合



1. 明星型业务(Stars,指高增长、高市场份额)

这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额,但也许会或也许不会产生正现金流量,这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。

明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流,因为市场还在高速成长,企业必须继续投资,以保持与市场同步增长,并击退竞争对手。

企业如果没有明星业务,就失去了希望,但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛,导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力,将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的,明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。

2. 问题型业务(QuestionMarks,指高增长、低市场份额)

处在这个领域中的是一些投机性产品,带有较大的风险。这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务,公司必须建立工厂,增加设备和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入。

“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度,因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资,发展该业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用增长战略,目的是扩大SBUs的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标,因为问题型要发展成为明星型业务,其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重,也是难点,这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序,BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

3. 现金牛业务(Cashcows,指低增长、高市场份额)

处在这个领域中的产品产生大量的现金,但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者,它是企业现金的来源。由于市场已经成熟,企业不必大量投资来扩展市场规模,同时作为市场中的领导者,该业务享有规模经济和高边际利润的优势,因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用稳定战略,目的是保持SBUs的市场份额。

4. 瘦狗型业务(Dogs,指低增长、低市场份额)

这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金,也不需要投入大量现金,这些产品没有希望改进其绩效。

一般情况下,这类业务常常是微利甚至是亏损的,瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素,虽然一直微利经营,但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实,瘦狗型业务通常要占用很多资源,如资金、管理部门的时间等,多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用收缩战略,目的在于出售或清算业务,以便把资源转移到更有利的领域。

如何用模型来分析

1. 评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。

2. 评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。

3. 表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈,圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。

到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务,或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务,不可能全部投资发展,只能选择其中的一项或两项,集中投资发展;只有一个现金牛业务,说明财务状况是很脆弱的,有两项瘦狗业务,这是沉重的负担。

4. 确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线,从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。

比较科学的方法有两种:

A. 把该行业市场的平均增长率作为界分点

B. 把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点

需要说明的是,高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率(扣除通货膨胀因素后)。

5. 确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线,从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。

BCG的布鲁斯认为,这个界分值应当取为2。他认为“任何两个竞争者之间,2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上,无论哪个竞争者要增加或减少市场份额,都显得不切实际,而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。”

在同年的另一篇文章中,布鲁斯说的更为明确:“明星的市场份额必须是仅次于它的竞争者的两倍,否则其表面业绩只是一种假象。”按照布鲁斯的观点,市场份额之比小于2,竞争地位就不稳定,企业就不能回收现金,否则地位难保。

但在实际的业务市场上,市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一样,由于评分等级过于宽泛,可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区域,难以确定使用何种战略。

所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料,审慎分析,这些数字范围在运用中根据实际情况的不同进行修改。而且不能仅仅注意业务在BCG矩阵图中现有的位置,还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里,用以参考标准线的确定。

一种比较简单的方法是:高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份额;需要说明的是,当本企业是市场领导者时,这里的“最大的竞争对手”就是行业内排行老二的企业。

实际案例中的运用

以目前白酒市场为例,能经久不衰的酒品牌并不多,一些能维持三年五载的品牌已经是不错的了,“一年喝倒一个牌子”成为白酒品牌中常有的事。酒类商品作为快速消费品,近年品牌链不断延长,一个酒品牌往往有高中低档全部的品种,同时为了实现品牌的差异化,总会有新品推出,这些变化就连“茅五剑”这些名牌,也在不断采用。

示例:某一酒类经销公司经营A、B 、C 、D 、E、F、G7个品牌的酒品,公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析,发现:

1. A、B品牌业务量为总业务量的70%,两个品牌的利润占到总利润的75%,在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌,从去年开始市场销售增长率已成下降趋势,前半年甚至只能维持原来业务量;

2. C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼,C品牌销售增长了 20%,D品牌增长了18%,且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品,利润率高,销售增长也超过了10%,但在本地竞争激烈,该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%,而公司只占到10%左右;

3. F、G两个品牌市场销售下降严重,有被C、D品牌替代的趋势,且在竞争中处于下风,并出现了滞销和亏损现象。

针对上述情况,根据波士顿矩阵原理,采取如下措施:

1. 确认A、B品牌为金牛品牌,维持原来的资金投入30万元,以保证市场占有率和公司的主要利润来源,同时也认识到A、B品牌已经出现了衰退现象,要认真找出原因,一方面寻找替代品牌,一方面尽可能地延长其生命力。

2. 确认C、D品牌为新星品牌,虽然目前不是公司的主要利润来源,但发展潜力很大,决定加大资金投放力度,加快发展步伐,扩大与竞争对手的差距,力争成为公司新的利润增长点。决定先期投入资金10万元。

3. 对F、G品牌果断采取撤退战略,不再投入资金,着手清理库存,对滞销商品降价处理,尽快回笼资金。

4. 对E品牌投入研究力量,寻找竞争对手薄弱方面,整合资源,争取扩大市场份额,使E品牌成为新星品牌。决定投入资金5万元。余下5万元作为机动资金,以便在特殊情况下,对某品牌作侧重支持。

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