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基层管理者面临的挑战|马云面临新挑战:管理阿里巴巴失控的增长

NO.1 马云面临新挑战:管理阿里巴巴失控的增长

马云

导语:国外媒体周五发布分析文章称,在结束了与雅虎的股份争夺后,阿里巴巴创始人马云现在专注于更大的挑战:管理公司失控的增长。但马云同时没有放弃国际扩张的目标,准备让淘宝走向全球市场参与竞争。

以下是文章全文:

在结束了与雅虎的股份争夺后,阿里巴巴创始人马云表示,他现在专注于一项更大挑战:管理这家中国电子商务巨头失控的增长。

“我们没有任何经验,我们不知道如何组织。”马云在接受采访时称。

挑战

阿里巴巴现在的增速威胁到了整个集团,曾经是英语教师的马云在13年前创建了这家公司。阿里巴巴现在拥有愈2.3万名员工,旗下购物网站淘宝和天猫商城今年的交易额预计将达到人民币1万亿元(约合1570亿美元),相比2010年的4000亿元增长了150%。淘宝和天猫商城都建立还不到10年。

摆在马云面前的一个严峻问题是,中国的基础设施是否可以支撑日益增长、每天可见并且遍布大街的包裹速递。“相比美国、日本和欧洲,中国的物流基础设施很烂。”马云称。他预计,中国在线年销售额将在5年至10年内超过7856亿美元。“这至少相当于沃尔玛全球销售额的1倍至2倍,”马云称,“什么能阻止这种增长呢?物流。”

马云还担心,阿里巴巴的增长将影响公司在快速增长的中国市场的迅速决策能力。“作为CEO,当每个人看到好的一面时,我必须看到坏的一面。”他说。

2011年对于阿里巴巴来说是难熬的一年,他们现在已经从丑闻阴影中走了出来。这其中包括涉及部分阿里巴巴员工的欺诈丑闻、与雅虎的支付宝所有权争执、服务费提升遭到用户的抗议等。所有这一切都使得包括用户和知名记者在内的人都对马云规划的蓝图提出了质疑。

“从心智上说,我又成长了10年。我现在知道如何更好的应对这些事情,”马云称,“你不要期待每个人都能理解你,这不现实。但20年,30年后,人们将理解我们现在所做的一切,这就叫做领导力。”

应对挑战

马云决定分两步走,首先就是应对阿里巴巴面临的广泛挑战:阿里巴巴集团近期宣布将在香港上市的Alibaba.com私有化,后者通过中国制造商将全球买家联系到一起;5月份宣布与雅虎达成协议,回购后者所持有阿里巴巴40%股份的一半。阿里巴巴将为回购股份事宜从投资者手中募集资金。

马云认为,高管在做出商业决策时需要更多自由空间。多样化所有权为阿里巴巴提供了一个“长期、持续、健康的股东结构”。

阿里巴巴去年进行了大范围业务重组,马云将国内消费者购物业务拆分成了三大部门。“因为我们太慢了,淘宝是一个大型集团。不同业务部门的决策完全不同,如果你等待一个人进行决策,那就太慢了,所以我们必须拆分,确保更快决策。”马云称。

分析师认为,淘宝和天猫商城各自发展的都很好,淘宝旗舰业务类似于eBay.com网站,大部分是迎合小型商户,销售有价格竞争力、多数无品牌的产品和新奇礼品。天猫商城则是品牌产品的在线销售店面,这其中包括美国服装销售品牌盖普公司(GAP)和日本迅销公司的优衣库。

马云预计,淘宝和天猫商城今年的交易额将超过1万亿元,是eBay在线市场去年所有交易额的两倍以上(不算汽车交易)。淘宝主要通过广告和其它增值服务获得营收,天猫商城则向商户收取佣金。

阿里巴巴CFO蔡崇信周四表示,淘宝和天猫商城去年的总营收为18亿美元,今年很可能还会与中国电子商务界一起呈现“强势”增长。不过蔡崇信指出,和其他中国电子商务公司不同,淘宝和天猫商城的利润率都超过了50%。分析师认为,其他中国电子商务公司的利润率在个位数。

“大多数公司,当他们做的不错时,他们就会享受现在的精彩生活。他们不会为5年以后担忧,但是我却在5年之后的阿里巴巴担忧,”马云称,“当我们沐浴在奢侈的阳光中时,让我们修修屋顶吧。”

竞争

淘宝和天猫商城正面临其他中国商务公司的激烈竞争,比如腾讯的拍拍网和京东世纪贸易公司的京东商城。此外,他们还面临国美、苏宁实体店的竞争,后者近期也推出了电子商务网站。

调研公司易观国际称,今年第一季度,淘宝和天猫商城在中国在线交易额的市场份额为70.8%,但是环比有所下降。一些在线购物网站还在天猫商城开设了店面。

马云常常引用中国哲学家的名言,他表示无畏于对手的电子商务模式。“这其中99%的公司是美国电子商务网站的模仿者,他们进来的太晚了。”马云称。

马云在创建阿里巴巴时虽然没有商业和技术背景,但被中国小型企业家视为行为榜样。他们很多涌向杭州,参加阿里巴巴年度网商大会(Alifest),倾听马云的演讲。

和往常的演讲一样,马云周四演讲时的穿着依旧朴素:朴实的Polo衬衫、中国农民式布鞋。这显示出马云与阿里巴巴创业初期时相比并未发生变化。马云表示,他讨厌别人将他的企业形容为“帝国”。“我的创业家精神没有变,唯心主义也没有变。”他说。

不过马云通过其它形式显示了他的成功,这其中包括与NBA球星科比·布莱恩特、美国前总统比尔·克林顿等名人出席活动。科比在2009年参加了阿里巴巴的网商大会。马云与《华尔街日报》的采访在凯悦酒店装饰的金黄色会议室进行,该会议室为中国最具影响力的50大商业领袖非盈利组织中国创业家俱乐部预留,其他俱乐部知名成员还有万科董事长王石、吉利董事长李书福。

马云今年47岁,他表示已经退出阿里巴巴日常业务运营,并为阿里巴巴集团培养新一代领袖。在经历了多次退休失败后,马云意识到,他需要为日后面临的严峻挑战培养年轻高管。“多年前,我自己做了很多决策。今年,我让他们做决定。”马云称。他所指的高管是负责阿里巴巴多个商业部门的9大高管。马云称,他已经两个多月没去办公室了。“我现在回复的邮件越来越少。在收到的100封邮件中,我只回复其中的一两封,而且回答不到3句话。大多数时候,只是几个词,比如‘你怎么认为?’。”

马云称,他仍与阿里巴巴紧密联系在一起,但现在更像是一个平均26岁员工集团的精神导师。而且,他还拥有让淘宝走向全球竞争的野心。“我不能确切的说如何让淘宝走向全球竞争,但我们肯定会这么做。”他说。马云认为,在互联网公司走向国际化的道路上,年轻消费者的区别不大。“如果我们不能像谷歌、Facebook、微软、亚马逊或IBM一样做出一番事业,我将遗憾不已。”(晓明)

NO.2 中国移动总裁李跃:管理面临挑战 不被合作商尊重

1月5日消息,中国移动总裁李跃近期在发言中,中国移动正遭遇来自管理层面的挑战,他表示,“这两年来,媒体连续曝光了我们很多事情,实际上,有些事情我们是可以制止的,有些事情我们是可以做得更好的,但是由于我们存在效率不高、能力不强的问题,没有能够及时处理。”

管理面临挑战

李跃在一次内部讲话中表示,中国移动已经成为一个非常现代化的公司,具有多年的上市公司经验。但是在中国移动内部,很多创新性的最佳实践,得不到有力的推广,“我们的研究部门应该创造尊敬人才的环境,我们的生产第一线应该创造尊重人才的环境,我们要千方百计把最佳实践,把优秀的成果作为总结推广的基础,只有这样中国移动才能快速形成自身的竞争力。”李跃说。

李跃以多个案例列举了中国移动在管理上存在的问题。在谈及数据中心和呼叫中心的设置时,李跃表示,“某知名国际快餐企业有全国统一的送餐号码,呼叫中心位于上海,那么我们的呼叫中心为什么不能够离开本地?最近我一直在倡导,在低成本的地方建设大规模的呼叫中心,而且我们高成本地区的呼叫中心不许外包,要外包都转到低成本地区自己的呼叫中心上去。运营商有天生的优势,一个是IDC,一个是呼叫中心,这是天生的优势,别人谁也比不了。”他表示,中国移动现在存在的问题是,“始终让客户到我们的营业厅办理业务的思想是非常固执和落后的,不仅投资巨大、系统复杂、实现困难、管理复杂等等,而且更为关键的是还造成客户抱怨消费不透明、套餐陷井等等,以至于今年工信部的服务口号中,把明白消费作为应对套餐的一个措施,就是因为现在套餐过于分散。”

根据李跃的发言,中国移动早就建立了一些技术上的垃圾短信封堵和屏蔽系统,“为此,还在江苏开了全国应用推广会议。”但收效甚微,“到今年春节有些省还在用设置短信发送数量门限的老办法来封堵垃圾短信,却不使用这套系统。

中国移动也建立了功能强大的经营分析系统,“可以把客户离网的倾向表达出来,甚至可以把客户离网的程度都描绘得很清晰。”李跃质问称,“但是一线的员工,有多少人在用这个系统呢?所以我建议统计这个系统的利用率。”

呼吁更好利用销售点

李跃称,中国移动应该利用强大的销售点,开辟新天地。据他称,中国移动拥有5.7万个营业厅、120万个以上的代办点。

“最近我考察了瑞典运营商的营业厅,他们的营业厅和超市一样,不光是卖手机、卖业务,客户还通过网络银行在网上缴费,所有的业务全是网络化,几乎没有营业厅的事情,客户到营业厅来主要是买手机,顺便定制一些客户端软件。”李跃表示,中国移动有些营业厅,尤其是沿海大城市的营业厅,应该大力发展电子渠道,“如果我们销售末端产品,我们将开辟一片新天地。”

李跃呼吁,中国移动学习包括全球范围的行业先进电信,“始终应该把学习和追赶放在第一位,在学习追赶以后,再去创新和赶超。” 他说,“我们要千方百计把最佳实践,把优秀的成果作为总结推广的基础,只有这样中国移动才能快速形成自身的竞争力。”

李跃称,如果中国移动能够用好既有的手段和系统,就能够帮助中国移动成为能力强大的巨人。

不被合作商尊重

中国移动已成为全球范围内事实上的大运营商,无论是在网用户,还是利润率,均高居全球运营商榜首。同时,中国移动在全球品牌价值排名中,也在2010年成功进入全球前十名,位列第八。

但即便如此,李跃在内部讲话中表示,他明显感觉到,中国移动在和其他公司的合作中,受重视有余,而获得的尊重不足。

“中国移动已经成为一个巨无霸,这是事实。所有的合作伙伴没有一个不重视中国移动”李跃说,“但是如果我们的合作伙伴也和微软、Google、苹果合作,它们对苹果和微软的态度,和对中国移动的态度是一样还是不一样?我觉得还是有差异的。合作伙伴跟我们合作是充满着尊重还是根本不够尊重呢?我自己感觉我们受重视有余,获尊重不足。”

2009年下半年至2010年上半年,中国移动董事长王建宙曾在多个场合表示,已和苹果公司就iPhone的引入,进行积极谈判。但有消息称,对于TD-SCDMA制式的不支持和排斥,以及苹果公司不愿意推出针对2G网络的手机,成为中国移动和苹果公司合作的直接原因,也使得王建宙的多次表态,最终均无结果。而这也成为数年来,中国移动惟一在极力推动时仍然难以达成目标的痛处所在,李跃身为中国移动现任总裁,对此事也一直较为在意,甚至在内部讲话中,拒绝使用iPhone一词,而改以“很知名的一家公司的第一部手机”来代称。(文/雍忠玮)

NO.3 可口可乐“主场”完败 面临数字资产管理新思维挑战

7月9日凌晨,世界杯赛场上主场作战的巴西队惨遭德国7:1横扫。上一次巴西队连负6球,都得追溯到近一个世纪年前的1920年美洲杯了,这也是巴西自1975年来的主场首败。而这次世界杯期间,郁闷的主场选手还不止巴西国家队一家——百度数字资产排行榜的数据显示,在世界杯这一举世瞩目的赛事期间,借助赛事频繁曝光的赞助商可口可乐,各项互联网数字资产指标遭到竞争对手百事可乐的顽强阻击,很多重要指标还被反超。

品牌的数字资产是指该品牌在互联网上累积的所有信息,基于大数据技术的量化审计。这项指标反映着一个品牌被互联网用户的接纳程度。“百度数字资产排行榜”是百度联袂全球领先的市场研究机构华通明略(MillwardBrown),在去年11月百度营销盛典上对外发布的各行业品牌数字资产的评估和排名。百度在大数据营销领域的优势,使得这份榜单在互联网和营销行业内有着相当大的分量。

这份榜单有五个主要参考维度:品牌联想度(所有知道该品牌的消费者,同品类中首先联想到该品牌的概率)、品牌好感度(消费者积极评价的比例)、品牌关注度(代表有意识地了解品牌信息的消费者规模)、品牌参与度(代表消费者有意识地与品牌互动的粘性)和数字内容量(代表品牌能够提供给消费者进行决策参考的信息丰富程度)。在世界杯开幕的前几天,可口可乐有四项指标都被百事可乐压制或反超;即使在可口可乐保持优势的数字内容量上,百事可乐也在以迅猛的速度追赶。

这场营销大战中看似不应该的“主场选手不给力”,背后其实蕴藏着深刻的变革之道。西北大学教授、整合营销之父,唐·舒尔茨提出过这样的观点:以“铺天盖地的传播攻势”为代表的传统“注入式”营销正在失效;只有更精准命中目标用户痛点、更能让用户在不经意间受到影响的营销策略,才能在互联网营销时代脱颖而出。他认为,真正受到威胁的并不是品牌的价值,而是品牌的管理出了问题。

如果细致观察百事与可口这场世界杯场外的营销大战,不难发现双方在营销策略上有不小差异:可口可乐在世界杯期间下线了百度搭建的营销平台品牌专区,而百事可乐牢牢把握住了这块功能强大、抓人眼球的阵地;可口可乐中文官网与世界杯的联动并不积极,而百事的官网精心建立了自己品牌与这场世界瞩目赛事的联系;以品牌名称+世界杯为关键词的搜索结果中,可口可乐的内容呈现形式也不如百事可乐丰富。可口可乐可能出于对“世界杯主场作战”的自信,少了一些对策略的打磨;而百事似乎更积极的迎合了新的趋势。可口可乐没有在自己斥巨资营造的世界杯营销主场中获得太大优势,也许正是因为舒尔茨所说,时代变了;而百事的客场挑战成功,又好像在提醒我们,成功的品牌数字资产管理能带来四两拨千斤的奇效。

这也凸显出了“品牌数字资产榜”这个数字资产管理工具的价值。互联网时代营销理论的变革是市场趋势,大数据技术的变革是技术趋势,这两种趋势的融合无疑会导致能释放巨大商业能量的“核聚变”。品牌数字资产排行榜,正是由有着深厚大数据技术基础、海量数据资源,以及丰富互联网营销经验的百度,与国际品牌专家华通明略联手打造的互联网“金榜”,是品牌管理者评估自己品牌互联网综合影响力的最佳参考。它凭借大数据技术对品牌影响力进行量化,指导和引领营销领域的革命。如果能与百度其他大数据营销工具,如品牌专区、百度精算、品牌探针等等结合起来,收获的效果将会远远超过预期。

新技术和新趋势被人们寄予的厚望是无穷的,正如唐·舒尔茨对百度数字资产排行榜所评价的那样:“在如何利用搜索平台进行营销创新方面,百度和华通明略(Millward Brown)的合作,可以说是有益尝试,但这仅仅是重构征程上的开始。”

其实,很多营销案例我们都可以用品牌数字资产榜去解析和洞察,应该会发现很多好玩的细节和意想不到的收获。后续会给大家带来更多深层次和多维度的案例解读,敬请期待!

NO.4 苹果高管不合由来已久 艾维总揽设计面临挑战

  

 

  艾维和库克在iPhone 5发布会上(腾讯科技配图)

  腾讯科技讯(明雨)北京时间11月2日消息,国外媒体周四发表分析文章称,艾维与iOS软件主管福斯特的关系冷若冰霜,库克最终选择了艾维。在苹果做出管理层重大调整后,艾维不仅承担起了乔布斯设定苹果设计走向的重任,还要负责软件设计。但由于他主要从业背景在于硬件设计,所以将面临软件领域的挑战。

  以下是文章全文:

  在苹果2007年推出iPhone之前和后来的时间,当乔尼·艾维(Jony Ive)开发早期iPhone设计时,他会定期在他的设计工作室举行会议,邀请苹果顶级高管参加,但斯科特·福斯特(Scott Forstall)除外。

  匿名知情人士称,即便是在福斯特负责iPhone软件团队时,他也没参加艾维的会议。知情人士披露,艾维和福斯特很少同处一室。

  苹果CEO蒂姆·库克(Tim Cook)本周在两人之间做出了选择,驱逐福斯特,并让艾维掌管从iPod Touch到Mac机的所有硬件平台上的软件外观和功能。艾维现在可以自由的将极简抽象派艺术美学运用在iPhone操作系统等熟悉服务上,同时让一款产品到下一款产品的指令操作更加兼容。他可能会不再使用看起来像现实世界产品的图标,比如便利贴、皮边的联络簿。

  不过布雷特·哈雷(Brett Halle)等苹果前同事指出,艾维的从业背景主要在硬件,他也将难于适应管理软件界面的需求。苹果软件系统一年发布一次,期间还进行多次小幅升级。哈雷在苹果工作21年,负责操作系统开发,他于今年3月离职。

  “从保持用户体验一致性角度讲,这非常在理,”哈雷称,“我只担心艾维是否有足够的经验搞清楚软件领域的复杂性。”

  人机界面

  在史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)去年病逝后,福斯特与其他高级主管的冲突已经使得团队很难在一起合作,这威胁到了苹果是否可以开发出让其成为最具价值公司的产品的能力。

  苹果联合创始人乔布斯就可以让高管们长期积累的紧张对立情绪处于可控范围内。知情人士称,在福斯特拒绝在地图应用糟糕表现的公开道歉信上签字后,库克做出调整管理层的最终决定。

  福斯特和艾维尚未予以置评。

  艾维今年45岁,承担起了乔布斯曾经拥有的设定苹果设计走向的角色,并负责一个苹果内部称为人机界面的集团。在福斯特被驱逐前,他曾经是人机界面集团的负责人。在细节设计和对完美的追求上,艾维和乔布斯、福斯特一样特点鲜明。

  团队合作

  不过艾维和福斯特的性格在一些关键领域截然相反。福斯特是一个喜欢抛头露脸的演示者,享受在苹果主题演讲上的聚光灯。艾维则很少露面,喜欢在产品发布日当天的视频中亮相。

  曾经与福斯特工作过的人去年告诉彭博商业周刊称,福斯特也是最能造成苹果管理团队不和的一员。

  支持者钦佩福斯特在管理大量复杂技术的同时推进团队创新的能力,批评者则称他过度忙于其帝国的建造,推崇他赞成的功能,而排挤其他团队的理念。而出生于英国的艾维则善于深思熟虑、语言审时度势,相信其团队成员,将他在产品开发中的角色最小化。

  “艾维懂得设计是一项团队合作,”微软前设计师威廉姆·巴克赫斯特(William Parkhurst)表示,他了解乔布斯和福斯特,因为他们曾在NeXT Computer一起工作过,“一个设计管理者不会尝试太多运用其影响力,因为他们知道精华来自团队合作。一开始,你不应该拥有一款产品应该是怎样的理念。”

  软件空缺

  苹果前员工称,虽然两人同是高管,但艾维和福斯特相处的并不好。就像福斯特不会参加艾维的产品评估会议一样,艾维也从不参加福斯特的会议。尽管软硬件分离在苹果一直是一项传统,但库克希望通过晋升艾维的方式为两个部门创造更多合作。

  福斯特的离职使得苹果在软件团队能力上留下空缺。他曾是开发iOS移动系统平台的早期提倡者,并负责苹果最大、最高产的工程团队,一年的发布周期内包含数百项新功能。

  艾维的工业设计团队分工明确。虽然还不到20人,但他们在设计工作室内就解决了公司其他人提出的想法,并完善硬件,使其一年更新一次或者更低频率。

  迈克尔·乔丹

  “一个真正尖锐、不错的问题是--这对苹果的发布计划意味着什么,”苹果前软件布道者马特·迪兰斯(Matt Drance)表示,“你可能提出两种方向:因为竞争他们需要更快前进,或者冷静下来,专注质量。”

  随着艾维尝试集结其设计理念背后的员工,两个团队的差异性可能为他带来挑战。苹果前高级员工称,在福斯特离职的消息宣布后,部分工程师质疑艾维领导软件设计的能力。该高级员工一直与他的同事保持联系。

  该高级员工将艾维的转变比作乔丹从职业篮球场转向棒球联赛的不成功经历。两种运动都需要良好的视野和运动能力,但必须的技巧完全不同。

  福斯特激励出了众多重要工程师的强烈忠诚心,他们努力开发出新款iOS系统,供iPhone和iPad每年升级一次。知情人士称,福斯特手下员工对于他的离职感到吃惊,就连他的助手都感到意外。

  内部紧张丧失

  库克驱逐福斯特的一大风险就是可能压制曾帮助苹果向前推进的紧张感。

  “如果没有创造性摩擦,你将沦为二流。”巴克赫斯特称。

  在乔布斯去年病逝后,福斯特损失了他的最大支持者。福斯特整个职业生涯都为乔布斯工作,上一十年的前半段,他受乔布斯委托领导iPhone系统的秘密开发。乔布斯之所以将苹果最重要的项目之一交给福斯特,是因为他相信福斯特的技术才智,有能力完成这一项目。

  福斯特今年在为苹果与三星专利纠纷案作证时微笑的回忆起了以整夜编码和披萨味道为特点的“宿舍”环境。“2004年,当我们决定开发iPhone时,乔布斯知道很多人都会牵扯进这个项目,很多集团,所以他让不同人担任不同集团的负责人,”福斯特在证词中称,“我被分到负责所有软件。”

  内部争执

  苹果前员工称,在乔布斯病逝后几个月的时间内,苹果内部地盘争夺战爆发,高管们利用排挤的手段争夺控制权。

  哈雷称,福斯特的团队更加孤立,并极力追求自己的目标。哈雷的团队负责开发Mac机和移动设备上的大部分常用操作软件。他表示,福斯特常常对那些让其他团队产品受益的改善不感兴趣。

  “福斯特最初并不支持Mac操作系统和移动操作系统的融合,”哈雷称,“他只是不关注。”

  库克的重组使得艾维处于所有用户体验都会印上他的烙记的位置,从苹果产品的形状和色彩到屏幕上软件按钮和图标的布局。

  人机界面影响力

  苹果前工程设计团队成员托马斯·迈耶霍夫(Thomas Meyerhoffer)表示,软件设计日益重要。“界面变得更加重要,”他说,“你是在与你的手指互动,所以软件端发生的一切会让体验变得出色,至少会不错。”

  苹果人机界面团队的工作室和工业设计团队在同一座大楼上,几乎所有员工禁止入内。该团队的影响力超出了其20人的规模。

  艾维并不是对所有苹果软件拥有官方控制权,艾迪·库伊(Eddy Cue)则掌管Siri语音助手和苹果地图软件,该地图软件一直备受漏洞的困扰。苹果软件工程高级副总裁克莱格·费德里希(Craig Federighi)现在负责Mac OX和iOS系统的开发和维护。

  不过人机界面团队开发的软件层(software layer)管理着产品外观、用户对产品的实际使用和多个程序的操作。

  艾维的最大挑战之一就是帮助复兴苹果曾经具有开创性的用户界面,部分评论家和批评家认为苹果用户界面已经变得平庸。

  “多个方面的迹象表明苹果用户界面正失去方向,”苹果前设计团队主管罗伯特·布鲁捏(Robert Brunner),他在1992年雇佣了艾维,“在艾维的推进和设计灵感下,他能够让苹果重回正轨。”

NO.5 人力资源管理者面临哪些新挑战

  每个人的两种基因——好奇心下的变革驱动力和捍卫舒适区的行为惯性。这两种基因的配比,决定了社会变化的速度,并决定了谁是领导者、跟随者和被淘汰者。人们对“人类社会进化的推动力”有了思考,并进行了这样的假设回答,同时这些思考和回答同样可以延伸到企业的进化与发展。下面就是51jianli网为大家整理的人力资源管理者面临哪些新挑战的经验,希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!

  回归到企业层面,每个企业的进化与发展在不断面临着新的挑战,尤其对中国企业的挑战依然巨大。“对于跨国公司而言,深耕中国市场,应对日益强大的本土竞争对手,亚洲研发中心的发展并反哺全球研发,是三大命题。对于中国企业而言,高速业务成长背后的人才发展体系的建立与完善,产业高端化、品牌化和国际化应对的人才结构性调整,从模仿创新走向自主和联合创新,是三大命题。另外,外企和中资企业之间的人才争夺大战也已经愈演愈烈。”

  可以看到企业的这些挑战需要企业占据人力资源的战略高地,并赢得人才竞争,才能赢得持续的竞争优势,才能实现基业长青。优秀的企业总是能够洞察未来,积极寻变,占据先机。人力资源管理者同样需要跟随企业进化和发展。

  人力资源管理者如今面对的最大课题,依然是“人才吸引”与“人才保留”。但“在这两个永恒的挑战背后,我们更看到的是新挑战,比如:社会变革。针对90后员工的社会心理与行为,企业对人力资源所需承担的成本和风险要有更清晰的认识,提升管理水平,更加具备‘时尚感’;技术变革。互联网、大数据、云计算等已经渗透到了人力资源领域。如何合理提高薪酬、提升员工绩效、改善人力资源管理运营水平,应当更多用数据说话。”

  “全球化+本土化”:

  GE能源在培养中高层管理者的全球化视野、本土化思维方面始终坚持“大资源观、大流动观、大市场观”、始终践行“全球化+本土化”:GE能源要在全球各地的企业实现本土化,同时也要让本土成熟人才有机会脱离本土,到世界各地工作,以适应经济全球化的发展需求。秉持这种理念和原则,GE通过多种举措来进行管理者的全球化视野、本土化思维的培养。

  首先,GE为管理者提供大量到海外出差的机会,同时也会选派部分管理者进行海外轮岗,不同层级的管理者通过海外的工作经验来拓展视野、增强跨文化交流体验、提升员工的视野和能力。其次,GE通过多种跨国项目,为各层级管理者提供相互协同工作的机会,在共同的工作当中相互激荡,促进发展。再次,GE重视会议质量。人们对会议的普遍概念是频繁、冗长且耗费时间,但其实通过会议,可以实现大量的思想交流。由于各国都有自己的固有思维方式特点、习惯等,所以在一起进行会议沟通不仅能够刺激成长,更能够增强团队协作能力、更能提升全球化与本土化的包容度。

  当然,有一点必须要明确,方式方法是至关重要也是不可或缺的,但最终是需要培养一种思维方式。这种思维方式能够使管理者在不同的环境中去适应、倾听、了解、尊重。没有形成这种思维方式一切都是枉然。

  重视女性领导力的培养和发展。GE非常重视女性领导力的培养和发展并直接规定高层管理者中女性领导者的比例。GE每年进行一次人才盘整,其中有专门对于女性高管与女性员工比例的盘整机制,以此来确保GE女性员工比例,以及通过机制保证非常聪慧的女性管理者可以脱颖而出。

  目前,GE知名的女性高管有GE全球增长及运营部人力资源副总裁王晓军、GE医疗集团大中华区总裁段小燕、GE金融航空服务公司执行副总裁刘莉等。GE的女性高管都分散在各个业务,正是有这些女性领导人,GE的领导层的更显多元。

  GE崇尚男女平等。个人认为,越往高层管理走,越不关乎性别,而在于能力,性别并不是一种优势,GE根本点是解决问题,是以结果为导向的。所以,能力往往是前提的关键一环。当然,GE内部设有“职业女性协会”,GE的职业等式既简单又有力,对GE女性员工而言,GE职业女性协会通过提供信息、培训以及与其他女性交流学习的机会等,帮助女性员工提高认识,也发展自身特有的领导力,并为她们提供职业发展和事业成长的机会。

  在GE,女性最大的挑战不在于是否有机会,因为机会是随时都在的,最大的挑战在于能够付出多少。不可否认,从某种程度上来说,女性在很多时候扮演一定的传统角色,这会耗费他们大量精力。而一个人在职业上的发展状况与投入程度直接相关。没有投入就没有产出,这是更古不变的定律。因此,这不是机会的问题,更不是能力和智商的问题,问题在于女性员工是否能够付出同样的精力去拼搏。

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